On this page
โมเดลสองเส้น (Two-Bar Model) คือวิธีทำให้ค่านิยมองค์กรใช้ได้จริงในการทำงาน โดยให้ค่านิยมแต่ละข้อมีมาตรฐานสองระดับ: เส้นขั้นต่ำที่ทุกคนต้องผ่าน และเส้นต้นแบบที่แสดงว่าค่านิยมข้อนั้นเมื่อทำได้ดีที่สุดหน้าตาเป็นอย่างไร เหมาะกับเจ้าของธุรกิจและผู้บริหารที่เขียนค่านิยมไว้แล้ว แต่ค่านิยมยังไม่เปลี่ยนวิธีทำงานของคนในแต่ละวัน
เกือบทุกบริษัทมีค่านิยมองค์กร แต่น้อยมากที่ค่านิยมนั้นเปลี่ยนสิ่งที่คนทำในบ่ายวันอังคารธรรมดาๆ Gallup พบว่ามีพนักงานในสหรัฐฯ เพียง 23% ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าตัวเองนำค่านิยมของบริษัทไปใช้กับงานได้ทุกวัน
คำแนะนำที่ได้ยินบ่อยคือ ผู้นำต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง และต้องคอยตอกย้ำ ทั้งสองอย่างสำคัญ แต่ทั้งสองอย่างตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าคนรู้อยู่แล้วว่าค่านิยมข้อนั้นต้องการอะไรจากงานของเขา ซึ่งส่วนใหญ่ไม่รู้ คำว่า "Ownership" บนผนังไม่ใช่คำสั่งงาน วิศวกรคนใหม่ เซลส์ และผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ จะตีความต่างกันหมด และไม่มีใครบอกได้ว่าตัวเองทำถึงแล้วหรือยัง
การนำค่านิยมองค์กรไปใช้จริงจึงเริ่มจากความชัดเจน และความชัดเจนต้องมีสองเส้นสำหรับค่านิยมทุกข้อ
เส้นขั้นต่ำ และเส้นต้นแบบ
เส้นขั้นต่ำ คือพื้น ต่ำกว่านี้ไม่ได้ ถ้าเห็นพฤติกรรมที่ต่ำกว่าเส้นนี้ จะปล่อยผ่านไม่ได้ และจะเก็บไว้คุยตอนประเมินผลปลายไตรมาสก็ไม่ได้ ต้องทักท้วงทันที
เส้นต้นแบบ คือตัวอย่าง คือค่านิยมข้อนั้นในแบบที่ดีที่สุด เวลาเห็นแล้วเราจะรู้สึกว่า นี่แหละคือสิ่งที่เราหมายถึง
ลองดูตัวอย่างค่านิยมสองข้อที่พบบ่อย
| ค่านิยม | เส้นขั้นต่ำ (พื้น) | เส้นต้นแบบ (ตัวอย่าง) |
|---|---|---|
| Ownership | งานที่รับปากไว้ ปิดให้จบ และถ้าทำไม่ทันให้บอกล่วงหน้า | เห็นปัญหาที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของ แล้วหยิบมาทำจนจบ |
| กล้าพูดตรง | ถ้าไม่เห็นด้วย พูดในห้องประชุม ไม่ใช่ไปพูดลับหลังหลังประชุม | ขอฟีดแบ็กในเรื่องที่ตัวเองไม่อยากฟังที่สุด แล้วนำไปปรับจริง |
ค่านิยม "กล้าพูดตรง" สำคัญเป็นพิเศษในที่ทำงานไทย เพราะความเกรงใจทำให้หลายคนเลือกเงียบในห้อง แล้วไปคุยกันต่อในไลน์ เมื่อเส้นขั้นต่ำเขียนไว้ชัดว่า "ไม่เห็นด้วย ให้พูดในห้อง" การพูดออกมาก็กลายเป็นสิ่งที่องค์กรคาดหวัง ไม่ใช่การเสียมารยาท
ทั้งสองเส้นเขียนเป็นพฤติกรรมที่มองเห็นได้ ข้อนี้สำคัญ เพราะเราไม่สามารถบังคับใช้หรือให้รางวัลกับสิ่งที่ไม่มีใครมองเห็นได้
เขียนเส้นให้แต่ละตำแหน่ง
ค่านิยมข้อเดียวกันมีความหมายต่างกันในแต่ละงาน ถ้าเขียนเส้นไว้แค่ระดับบริษัท คนก็ยังต้องเดาเองว่ามันหมายถึงอะไรสำหรับงานของเขา
| Ownership ในงาน... | เส้นขั้นต่ำ | เส้นต้นแบบ |
|---|---|---|
| ฝ่ายขาย | ทุกดีลในมือมีขั้นตอนถัดไปและวันที่ชัดเจน | แก้จุดส่งต่องานให้ทีม onboarding จนลูกค้าไม่หลุดระหว่างทางอีก |
| ฝ่ายพัฒนาระบบ | ไม่ปล่อยงานที่ยังไม่ได้ทดสอบ และรับผิดชอบบั๊กที่ตัวเองสร้าง | แก้เทสต์ที่พังบ่อยซึ่งทุกคนอ้อมกันมาหลายเดือน |
| ฝ่ายปฏิบัติการ | งานที่ดูแลไม่มีอะไรพังเงียบๆ เจอปัญหาแล้วแจ้งก่อนถึงมือลูกค้า | ออกแบบกระบวนการใหม่ จนปัญหาเดิมไม่วนกลับมาอีก |
ให้หัวหน้าแต่ละทีมเขียนเส้นเหล่านี้ร่วมกับลูกทีม การเขียนด้วยกันคือครึ่งหนึ่งของประโยชน์ทั้งหมด เพราะมันเปิดบทสนทนาที่ทีมส่วนใหญ่ไม่เคยคุยกันมาก่อน: คำนี้หมายถึงอะไรสำหรับ พวกเรา
สามโซน สามวิธีรับมือ
สองเส้นแบ่งพฤติกรรมออกเป็นสามโซน และแต่ละโซนต้องการการตอบสนองจากผู้นำที่ต่างกัน
| โซน | หมายความว่า | ผู้นำควรทำอะไร | ถ้าไม่ทำ จะเกิดอะไรขึ้น |
|---|---|---|---|
| ต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำ | พฤติกรรมนี้ไม่โอเค | ทักท้วงทุกครั้ง กับทุกคน | เส้นขั้นต่ำตัวจริงจะกลายเป็นอะไรก็ตามที่เรายอมให้ผ่าน |
| ระหว่างสองเส้น | คนกำลังใช้ค่านิยมนั้นอยู่จริง | สังเกตเห็นและพูดออกมาบ่อยๆ | คนจะสรุปว่าทำตามค่านิยมไปก็ไม่มีใครเห็น |
| ถึงหรือเกินเส้นต้นแบบ | ค่านิยมในแบบที่ดีที่สุด | ชื่นชม เล่าเรื่องให้คนอื่นฟัง และนับในการเลื่อนตำแหน่ง | คนจะทำแค่ขั้นต่ำแล้วหยุดอยู่ตรงนั้น |
ต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำ: ทักท้วง
นี่คือจุดที่ค่านิยมส่วนใหญ่ค่อยๆ ตายไปเงียบๆ และบททดสอบที่ยากที่สุดมาจากคนที่ผลงานดีที่สุดของคุณ
ถ้าเซลส์ยอดขายสูงสุดทำต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำเรื่องการให้เกียรติคนอื่นแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น ทุกคนจะเรียนรู้ทันทีว่าเส้นขั้นต่ำตัวจริงต่ำกว่าที่เขียนไว้ Patrick Lencioni เคยเขียนไว้ใน Harvard Business Review ว่าค่านิยมที่คนไม่ได้ทำตามจริงนั้นแย่กว่าการไม่มีค่านิยมเลย เพราะมันทำให้คนหมดศรัทธา
เรื่องนี้มีต้นทุนเป็นตัวเงินด้วย นักวิจัยจาก Harvard Business School คือ Dylan Minor และ Michael Housman ศึกษาพนักงานกว่า 50,000 คน พบว่าการหลีกเลี่ยงการจ้างคนที่เป็นพิษกับทีม (toxic) หนึ่งคน ช่วยบริษัทประหยัดได้ราว 12,489 ดอลลาร์ ขณะที่การจ้างคนเก่งระดับท็อป 1% เพิ่มผลงานได้ราว 5,303 ดอลลาร์ การกันคน toxic ออกจึงมีค่ามากกว่าสองเท่า เส้นขั้นต่ำต้องใช้กับทุกคน ไม่อย่างนั้นก็เท่ากับไม่มีเส้น
ระหว่างสองเส้น: ตอกย้ำ
นี่คือโซนที่คนส่วนใหญ่อยู่เกือบตลอดเวลา และเป็นโซนที่บริษัทส่วนใหญ่มองข้าม
บริษัทมักทักท้วงสิ่งที่ต่ำกว่าเส้น และชื่นชมดาวเด่น ส่วนการทำตามค่านิยมแบบสม่ำเสมอในทุกวันกลับไม่มีใครพูดถึง และความเงียบนั้นสอนคนว่าทำตามค่านิยมไปก็ไม่มีใครเห็น สุดท้ายคนก็เลิกพยายาม
การตอกย้ำในโซนนี้ไม่ต้องยิ่งใหญ่ แต่ต้องเจาะจงและต้องเร็ว เช่น "เมื่อวานน้องแจ้งความเสี่ยงล่วงหน้าตั้งสองสัปดาห์ นี่แหละ Ownership แบบที่เราอยากเห็น" ประโยคเดียวที่พูดในวันเดียวกัน ทำให้พฤติกรรมนั้นมีโอกาสเกิดซ้ำมากขึ้นมาก พฤติกรรมที่มีคนเห็นจะเกิดซ้ำ พฤติกรรมที่ไม่มีใครเห็นจะค่อยๆ หายไป
ถึงหรือเกินเส้นต้นแบบ: ชื่นชม
นี่คือโซนที่การเลื่อนตำแหน่งเกิดขึ้น และเป็นที่มาของเรื่องเล่าที่คนในองค์กรจำได้ ช่วงเวลาเหล่านี้แสดงให้ทั้งองค์กรเห็นว่าค่านิยมข้อนั้นไปได้ไกลแค่ไหน
เล่าเรื่องเหล่านี้ต่อหน้าคนอื่น และเอ่ยชื่อด้วย เรื่องอย่าง "คุณแพรเห็นว่าลูกค้าสามรายของเธอเลิกใช้ในเดือนที่สอง เลยลงมือปรับขั้นตอนส่งต่องานให้ทีม onboarding ใหม่ โดยไม่ต้องมีใครสั่ง" สอนคนได้มากกว่าเวิร์กช็อปค่านิยมองค์กรครั้งไหนๆ
ทำไมต้องมีทั้งสองเส้น
ถ้าให้รางวัลเฉพาะเส้นต้นแบบ ค่านิยมจะดูไกลเกินเอื้อม เพราะช่วงเวลาแบบนั้นเกิดขึ้นไม่บ่อย เมื่อมีแค่สิ่งนี้ที่ได้รับการมองเห็น คนส่วนใหญ่จะสรุปว่าค่านิยมนี้เป็นเรื่องของคนอื่น
ถ้าบังคับใช้แค่เส้นขั้นต่ำ คุณจะได้แค่การทำตามกฎ คนจะรู้ว่าเส้นอยู่ตรงไหน แล้วยืนอยู่เหนือเส้นนั้นนิดเดียว ค่านิยมจะกลายเป็นกฎระเบียบ และกฎระเบียบไม่เคยสร้างแรงบันดาลใจให้ใคร
เส้นขั้นต่ำทำให้ค่านิยมปลอดภัย เส้นต้นแบบทำให้ค่านิยมมีที่ให้เติบโต ต้องมีทั้งสองเส้น
โมเดลสองเส้นเทียบกับแนวทางอื่น
กรอบคิดที่รู้จักกันดีของ Lencioni แบ่งค่านิยมออกเป็นสี่ประเภท: ค่านิยมหลัก (core) ค่านิยมที่อยากเป็น (aspirational) ค่านิยมพื้นฐานที่ต้องมี (permission-to-play) และค่านิยมที่เกิดขึ้นเองโดยไม่ตั้งใจ (accidental) กรอบนี้ช่วยตัดสินใจว่าค่านิยม ข้อไหน ควรอยู่ในรายการ โมเดลสองเส้นรับช่วงต่อจากตรงนั้น เมื่อค่านิยมข้อหนึ่งอยู่ในรายการแล้ว การทำได้ตามมาตรฐานหน้าตาเป็นอย่างไร และการทำได้ดีที่สุดหน้าตาเป็นอย่างไร
| แนวทาง | สิ่งที่ได้ | ข้อจำกัด |
|---|---|---|
| มีแค่ประโยคค่านิยม | คำศัพท์ที่ทุกคนใช้ร่วมกัน | ไม่มีใครรู้ว่าองค์กรคาดหวังพฤติกรรมแบบไหน |
| สี่ประเภทค่านิยมของ Lencioni | ตัวกรองว่าค่านิยมข้อไหนควรเก็บไว้ | ไม่ได้บอกว่าการใช้ค่านิยมแต่ละข้อหน้าตาเป็นอย่างไร |
| ตัวอย่างพฤติกรรมของแต่ละค่านิยม | ความคาดหวังที่ชัดขึ้น | ปนขั้นต่ำกับอุดมคติไว้ด้วยกัน คนเลยแยกไม่ออกว่าข้อไหนต้องทำ |
| โมเดลสองเส้น | เส้นขั้นต่ำที่บังคับใช้ และตัวอย่างให้มุ่งไป ในทุกค่านิยมและทุกตำแหน่ง | ต้องใช้แรงในการเขียนจริงจัง และได้ผลก็ต่อเมื่อผู้นำตอบสนองครบทั้งสามโซน |
ข้อจำกัดข้อสุดท้ายสำคัญที่สุด เส้นเขียนง่าย แต่ทำให้ได้ตามนั้นยาก มันจะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้นำตอบสนองครบทั้งสามโซน ทุกสัปดาห์
องค์กรที่แข็งแรงที่สุดยกทั้งสองเส้นขึ้น
รักษาเส้นให้คงที่ก็ดีแล้ว แต่องค์กรที่แข็งแรงที่สุดยกเส้นขึ้นเรื่อยๆ
การยกเส้นเริ่มจากโซนบนสุด เมื่อมีคนใช้ค่านิยมได้ดีที่สุดแล้วได้รับการชื่นชมต่อหน้าคนอื่น คนอื่นก็จะลองทำตาม พอมีคนทำได้สักสองสามคน สิ่งนั้นก็ไม่ดูเป็นเรื่องฮีโร่อีกต่อไป แต่กลายเป็นเรื่องปกติ
สิ่งที่เป็นเส้นต้นแบบเมื่อปีที่แล้ว กลายเป็นสิ่งที่คาดหวังในปีนี้ เส้นขั้นต่ำจึงขยับขึ้น และผู้นำก็เขียนเส้นต้นแบบใหม่ไว้เหนือขึ้นไป ทำแบบนี้ปีละครั้ง ค่านิยมองค์กรจะแข็งแรงขึ้นเรื่อยๆ แทนที่จะค่อยๆ เลือนหายไปเหลือแค่โปสเตอร์บนผนัง
วิธีตั้งสองเส้นให้ค่านิยมองค์กร: เริ่มใน 30 วัน
- เลือกค่านิยมหนึ่งข้อ เริ่มจากข้อที่ถูกละเมิดบ่อยที่สุด หรือถูกมองข้ามบ่อยที่สุด
- เขียนเส้นร่วมกับแต่ละทีม พฤติกรรมขั้นต่ำหนึ่งข้อ และพฤติกรรมต้นแบบหนึ่งข้อ ต่อหนึ่งตำแหน่ง เขียนเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ว่ามีคนทำ
- ตกลงกันล่วงหน้าว่าถ้าต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำจะทำอย่างไร ตกลงไว้ก่อน เพื่อให้การตอบสนองเหมือนกันไม่ว่าคนนั้นจะเป็นใคร
- ทำให้การสังเกตเห็นเป็นนิสัย หัวหน้าแต่ละคนพูดถึงพฤติกรรมในโซนระหว่างสองเส้นอย่างน้อยสัปดาห์ละหนึ่งครั้ง พูดออกมาดังๆ และพูดให้เจาะจง
- เก็บเรื่องเล่าระดับต้นแบบ เล่าเดือนละหนึ่งเรื่องในประชุมทีมหรือประชุมรวม พร้อมเอ่ยชื่อ
- ทบทวนหลัง 30 วัน หาเส้นที่สังเกตยากที่สุด เขียนใหม่ แล้วค่อยไปต่อที่ค่านิยมข้อถัดไป
ใช้โมเดลสองเส้น ถ้า ค่านิยมถูกเขียนไว้แล้ว แต่คนบอกไม่ได้ว่ามันหมายถึงอะไรสำหรับงานของตัวเอง เริ่มจากตัวกรองของ Lencioni ก่อน ถ้า คุณมีค่านิยมมากกว่าหกข้อ หรือสงสัยว่าบางข้อไม่ได้เป็นจริงในบริษัทตอนนี้ แก้เส้นขั้นต่ำก่อนอย่างอื่น ถ้า มีคนผลงานดีที่ทุกคนรู้ว่าทำต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำอยู่บ่อยๆ ตราบใดที่ยังไม่แก้ คนจะไม่เชื่อสิ่งอื่นที่คุณพูดเรื่องค่านิยมเลย
แบบเช็กด่วนสำหรับทีมผู้บริหาร
ให้คะแนนแต่ละข้อ 1 ถึง 5 ร่วมกันทั้งทีม
- เราอธิบายเส้นขั้นต่ำของค่านิยมแต่ละข้อได้ในหนึ่งประโยค
- เราทักท้วงภายในวันเดียวกันเมื่อมีคนทำต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำ รวมถึงคนที่ผลงานดีที่สุดด้วย
- เราสังเกตเห็นและพูดถึงตัวอย่างการใช้ค่านิยมในชีวิตประจำวันอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง
- การเลื่อนตำแหน่งของเราให้รางวัลกับคนที่ไปถึงเส้นต้นแบบอย่างเห็นได้ชัด
- มีบางอย่างที่เคยเป็นเส้นต้นแบบเมื่อปีที่แล้ว และตอนนี้กลายเป็นสิ่งที่เราคาดหวังจากทุกคนแล้ว
เริ่มจากข้อที่ได้คะแนน 3 หรือต่ำกว่า
การทำให้เป็นระบบในทุกวัน
โซนตรงกลางมีปัญหาในทางปฏิบัติอยู่ข้อหนึ่ง คือการประเมินผลประจำปีมองไม่เห็นมัน การประเมินในเดือนธันวาคมไม่สามารถตอกย้ำสิ่งที่ใครสักคนทำไว้ในเดือนมีนาคมได้ การตอกย้ำต้องเกิดขึ้นใกล้กับช่วงเวลานั้น ไม่อย่างนั้นก็ไม่เกิดขึ้นเลย
นี่คือช่องว่างที่ Happily.ai ถูกสร้างมาเพื่ออุด ทีมชื่นชมกันทุกวัน และการชื่นชมแต่ละครั้งผูกกับค่านิยมขององค์กร พฤติกรรมในโซนตรงกลางจึงถูกพูดถึงแทนที่จะหายไป ผู้นำเห็นได้ว่าค่านิยมข้อไหนถูกใช้จริงในทีมไหน และเห็นว่าเส้นขั้นต่ำเริ่มหลุดตรงไหน หลายเดือนก่อนที่มันจะกลายเป็นการลาออก และเพราะ พนักงาน 97% ใช้งานทุกวัน (ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ราว 25%) ภาพที่ได้จึงสะท้อนทั้งบริษัท ไม่ใช่แค่คนที่เสียงดังที่สุด
ข้อจำกัดที่ต้องพูดตรงๆ: ซอฟต์แวร์เขียนเส้นแทนคุณไม่ได้ และรักษาเส้นขั้นต่ำแทนคุณไม่ได้ นั่นคือการตัดสินใจของผู้นำ สิ่งที่เครื่องมือรายวันทำได้คือทำให้โซนตรงกลางมองเห็นได้ จนการสังเกตเห็นกลายเป็นนิสัย
ถ้าอยากออกแบบระบบการชื่นชมให้ผูกกับค่านิยม อ่านต่อได้ที่ วิธีสร้างโปรแกรมการชื่นชมพนักงานที่ได้ผลจริง และ ทำไมการชื่นชมทำให้คุณได้รับความไว้วางใจมากขึ้น 9 เท่า ส่วนถ้าปัญหาคือคนในทีมไม่มี ownership ลองอ่าน "ไม่มี Ownership" คือปัญหาระบบ และถ้าเส้นขั้นต่ำถูกละเมิดโดยหัวหน้าเอง อ่าน "หัวหน้าใช้อารมณ์" คือปัญหาระบบ
คำถามที่พบบ่อย
จะนำค่านิยมองค์กรไปใช้จริงได้อย่างไร?
ให้ค่านิยมแต่ละข้อมีมาตรฐานสองระดับที่มองเห็นได้: เส้นขั้นต่ำที่ทุกคนต้องผ่าน และเส้นต้นแบบที่แสดงค่านิยมในแบบที่ดีที่สุด จากนั้นตอบสนองแต่ละโซนให้ต่างกัน ทักท้วงสิ่งที่ต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำ ตอกย้ำสิ่งที่อยู่ระหว่างสองเส้น และชื่นชมสิ่งที่ไปถึงเส้นต้นแบบ
เส้นขั้นต่ำกับเส้นต้นแบบต่างกันอย่างไร?
เส้นขั้นต่ำคือมาตรฐานที่ต่ำกว่านี้ไม่ได้ ถ้าต่ำกว่าต้องทักท้วงทันที เส้นต้นแบบคือค่านิยมในแบบที่ดีที่สุด เป็นตัวอย่างที่อยากให้คนอื่นทำตาม ได้รับการชื่นชมต่อหน้าคนอื่นและนับในการเลื่อนตำแหน่ง
คนที่ผลงานดีควรถูกวัดด้วยเส้นขั้นต่ำเดียวกันไหม?
ควร ถ้าคนผลงานดีทำต่ำกว่าเส้นขั้นต่ำได้โดยไม่มีผลอะไร ทุกคนจะเรียนรู้ว่าเส้นตัวจริงต่ำกว่าที่เขียนไว้ งานวิจัยจาก Harvard Business School พบว่าการหลีกเลี่ยงคน toxic หนึ่งคนมีค่ามากกว่าสองเท่าของผลงานที่คนเก่งระดับท็อป 1% เพิ่มให้
ควรยกเส้นขึ้นบ่อยแค่ไหน?
ทบทวนปีละครั้ง เมื่อพฤติกรรมระดับต้นแบบกลายเป็นเรื่องปกติแล้ว ให้ย้ายมันลงมาเป็นเส้นขั้นต่ำ แล้วเขียนเส้นต้นแบบใหม่ไว้เหนือขึ้นไป ถ้ายกบ่อยเกินไป คนจะรู้สึกว่าเป้าเปลี่ยนตลอด ถ้าไม่ยกเลย ค่านิยมก็จะค่อยๆ จืดจางไป
โมเดลสองเส้นคุ้มไหมสำหรับบริษัท 50 คน?
คุ้ม และเริ่มที่ 50 คนง่ายกว่าเริ่มที่ 500 คน แต่ละทีมเขียนเส้นของตัวเองได้ในการประชุมครั้งเดียว และวิธีที่เจ้าของบริษัทตอบสนองในแต่ละโซนจะวางมาตรฐานให้ทั้งองค์กรได้เร็ว ยิ่งบริษัทโตขึ้น โมเดลนี้ยิ่งสำคัญ เพราะพนักงานใหม่ไม่สามารถเรียนรู้ค่านิยมจากการดูเจ้าของทำงานได้อีกต่อไป
อยากเห็นค่านิยมองค์กรถูกใช้จริงในทุกวัน? นัดชม Happily.ai กับทีมของเรา ดูว่าทีมชื่นชมพฤติกรรมที่ตรงกับค่านิยมกันทุกวันอย่างไร และผู้นำเห็นได้อย่างไรว่าเส้นขั้นต่ำเริ่มหลุดตรงไหน ก่อนที่จะกลายเป็นการลาออก
Sources:
- It's Time for a Core Values Audit - Nate Dvorak and Niraj Patel, Gallup (2018)
- Few Workers Apply Their Company's Values to Their Jobs - Gallup Business Journal
- Make Your Values Mean Something - Patrick Lencioni, Harvard Business Review (2002)
- Hazard Warning: The Unacceptable Cost of Toxic Workers - Harvard Business School Working Knowledge (2015)
