วิทยาศาสตร์ของประสิทธิภาพทีม: ทำไมเป้าหมาย วัฒนธรรม และผู้จัดการต้องทำงานร่วมกัน

ผู้จัดการส่งผลต่อความแตกต่างของประสิทธิภาพทีมถึง 70% สถิตินี้จากงานวิจัยของ Gallup ควรทำให้ CEO ทุกคนหยุดคิด

ถ้าสามในสี่ของปัจจัยที่กำหนดว่าทีมจะสำเร็จหรือล้มเหลวขึ้นอยู่กับว่าใครเป็นผู้จัดการ การคัดเลือกและพัฒนาผู้จัดการจึงกลายเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุดในองค์กร ไม่ใช่เป้าหมายที่ดีกว่า ไม่ใช่โครงการวัฒนธรรม ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ใหม่ แต่คือผู้จัดการ

แต่นี่คือสิ่งที่น่าสนใจ: ผู้จัดการไม่ได้ทำงานโดดเดี่ยว พวกเขาขยายหรือลดทอนทุกอย่างอื่น ให้ผู้จัดการที่เก่งมีเป้าหมายชัดเจนและวัฒนธรรมที่สนับสนุน ประสิทธิภาพจะทวีคูณ ให้ทรัพยากรเดียวกันกับผู้จัดการที่ยังต้องพัฒนา และคุณเสียทั้งสองอย่าง

นี่คือวิทยาศาสตร์ของประสิทธิภาพทีม ไม่ใช่ปัจจัยเดียว แต่เป็นระบบที่เป้าหมาย วัฒนธรรม ความปลอดภัย และการจัดการมีปฏิสัมพันธ์กันในรูปแบบที่คาดเดาได้ การเข้าใจระบบนี้คือสิ่งที่แยกองค์กรที่ขยายตัวได้สำเร็จออกจากองค์กรที่หยุดชะงักและสงสัยว่าอะไรผิดพลาด

สมการประสิทธิภาพที่ผู้นำส่วนใหญ่เข้าใจผิด

สัญชาตญาณคือการคิดแบบบวก เป้าหมายบวกวัฒนธรรมบวกการจัดการที่ดีเท่ากับประสิทธิภาพ ถ้าองค์ประกอบใดอ่อนแอ ชดเชยด้วยการเสริมความแข็งแกร่งให้อีกตัว

โมเดลความคิดนี้สะดวก แต่ไม่ถูกต้อง

งานวิจัย 35 ปีเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมาย วัฒนธรรมองค์กร และพลวัตของทีมเผยให้เห็นรูปแบบที่แตกต่าง องค์ประกอบเหล่านี้ไม่ได้รวมกัน แต่ทวีคูณกัน

ประสิทธิภาพ = ผู้จัดการ x (เป้าหมาย x วัฒนธรรม) x ความปลอดภัย

เครื่องหมายคูณเปลี่ยนทุกอย่าง ศูนย์ในตำแหน่งใดก็ตามไม่เพียงลดผลรวมลงหนึ่งองค์ประกอบ แต่ทำให้สมการทั้งหมดล่มสลาย

กลยุทธ์วัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยมไม่มีความหมายถ้าผู้จัดการไม่สามารถแปลงเป็นพฤติกรรมประจำวัน เป้าหมายที่ทะเยอทะยานไม่บรรลุผลถ้าทีมขาดความปลอดภัยทางจิตวิทยาในการเสี่ยง การจัดการที่แข็งแกร่งไปไหนไม่ได้ถ้าไม่มีทิศทางที่ชัดเจน

นี่ไม่ใช่การครุ่นคิดเชิงปรัชญา แต่ละองค์ประกอบมีการยืนยันเชิงประจักษ์มาหลายทศวรรษ และการเข้าใจกลไกของแต่ละตัวอธิบายว่าทำไมมันต้องทำงานร่วมกัน

เป้าหมาย: หลักฐานจากงานวิจัย 35 ปี

Edwin Locke และ Gary Latham ใช้เวลา 35 ปีศึกษาการตั้งเป้าหมาย งานวิจัยของพวกเขาครอบคลุมกว่า 400 การศึกษาด้วยขนาดผลกระทบตั้งแต่ 0.42 ถึง 0.80 ในแง่วิทยาศาสตร์พฤติกรรม เหล่านี้เป็นผลกระทบขนาดใหญ่

ข้อค้นพบหลัก: เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและท้าทายให้ผลดีกว่าความปรารถนาที่คลุมเครืออย่างสม่ำเสมอ

เป้าหมาย "ทำให้ดีที่สุด" ให้ผลลัพธ์ที่ด้อยกว่า "เพิ่มยอดขาย 15% ภายในไตรมาส 3" ความเฉพาะเจาะจงสร้างโฟกัส ความยากสร้างการยืดตัว รวมกันแล้วมันรวบรวมความพยายามได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว

แต่ Locke และ Latham ระบุตัวปรับสี่ตัวที่กำหนดว่าเป้าหมายจะแปลงเป็นประสิทธิภาพได้จริงหรือไม่: ฟีดแบ็ก ความมุ่งมั่น ความซับซ้อนของงาน และความสามารถ

ฟีดแบ็กปิดวงจร โดยไม่รู้ว่าคุณกำลังก้าวหน้าอย่างไร แม้เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงก็กลายเป็นนามธรรม

ความมุ่งมั่นกำหนดการจัดสรรความพยายาม เป้าหมายที่ถูกกำหนดโดยไม่มีการยอมรับสร้างการปฏิบัติตามอย่างดีที่สุด หรือการบ่อนทำลายอย่างเลวร้ายที่สุด

ความซับซ้อนของงานส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายกับประสิทธิภาพ สำหรับงานง่าย เป้าหมายที่ท้าทายปรับปรุงผลลัพธ์โดยตรง สำหรับงานความรู้ที่ซับซ้อน เป้าหมายต้องจับคู่กับกลยุทธ์การเรียนรู้

ความสามารถกำหนดเพดาน เป้าหมายที่เกินความสามารถไม่ได้จูงใจ แต่ทำให้ท้อแท้

นี่คือจุดที่องค์กรส่วนใหญ่ล้มเหลว: พวกเขาตั้งเป้าหมายโดยไม่จัดการกับตัวปรับ เป้าหมายประจำปีถูกส่งลงมาโดยไม่มีกลไกฟีดแบ็ก โดยไม่สร้างความมุ่งมั่น โดยไม่คำนึงถึงความซับซ้อน โดยไม่พัฒนาความสามารถที่จำเป็นเพื่อบรรลุเป้าหมาย

งานวิจัยการตั้งเป้าหมายมีอีกข้อค้นพบที่สมควรได้รับความสนใจมากขึ้น พนักงานที่มีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายของตัวเองมีโอกาสมีส่วนร่วมมากกว่า 4 เท่าเมื่อเทียบกับผู้ที่ถูกกำหนดเป้าหมาย

สี่เท่า ไม่ใช่ 4% มากกว่า แต่มากกว่าสี่ร้อยเปอร์เซ็นต์

สิ่งนี้อธิบายว่าทำไมการนำ OKR ไปใช้มักทำให้ผิดหวัง กรอบการทำงานดี งานวิจัยสนับสนุนเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและท้าทาย แต่การถ่ายทอดวัตถุประสงค์จากผู้นำลงสู่ทีมโดยไม่มีส่วนร่วมในกระบวนการละเมิดตัวปรับความมุ่งมั่นที่ทำให้เป้าหมายมีประสิทธิภาพ

วัฒนธรรม: กรอบขององค์กร

งานวิจัยวัฒนธรรมเดินตามเส้นทางที่แตกต่าง ในขณะที่การตั้งเป้าหมายได้รับประโยชน์จากความแม่นยำเชิงทดลอง การศึกษาวัฒนธรรมพึ่งพาข้อมูลเชิงสังเกตจากหลายร้อยองค์กร

การวิเคราะห์อภิมานของ 148 ตัวอย่างครอบคลุมพนักงาน 556,945 คนตรวจสอบว่ามิติทางวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับประสิทธิผลองค์กรอย่างไร (Hartnell et al., 2011) ผลการค้นพบระบุว่าประเภทวัฒนธรรมใดทำนายผลลัพธ์ใด

มิติทางวัฒนธรรมสองแบบโดดเด่น:

วัฒนธรรมแบบ Adhocracy เน้นนวัตกรรม ความยืดหยุ่น และความริเริ่มของผู้ประกอบการ ทีมในวัฒนธรรม Adhocracy ได้รับการส่งเสริมให้ทดลอง เสี่ยง และท้าทายสมมติฐาน

วัฒนธรรมแบบ Clan ให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกัน ความเหนียวแน่น และค่านิยมร่วม จุดเน้นอยู่ที่การให้คำปรึกษา การมีส่วนร่วม และความจงรักภักดี

วัฒนธรรมแบบ Market มุ่งเน้นการแข่งขัน ความสำเร็จ และผลลัพธ์ การวางตำแหน่งภายนอกและส่วนแบ่งตลาดครอบงำความสนใจ

งานวิจัยเผยให้เห็นรูปแบบที่สำคัญ Adhocracy รวมกับวัฒนธรรม Clan ทำนายผลลัพธ์ด้านพนักงาน: ความพึงพอใจ ความผูกพัน การรักษา Adhocracy รวมกับวัฒนธรรม Market ทำนายผลลัพธ์เชิงปฏิบัติการ: ประสิทธิภาพ ผลผลิต การบรรลุเป้าหมาย

สิ่งนี้สร้างคำถามเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้นำ ผลลัพธ์ใดสำคัญที่สุดสำหรับองค์กรของคุณตอนนี้? จุดเน้นทางวัฒนธรรมควรตามมา

แต่วัฒนธรรมเป็นปรากฏการณ์ระดับองค์กร มันอธิบายค่านิยม บรรทัดฐาน และสมมติฐานที่ใช้ร่วมกันทั่วทั้งบริษัท ภายในวัฒนธรรมใดๆ ทีมแต่ละทีมสามารถแตกต่างกันอย่างมาก

นี่คือจุดที่ความปลอดภัยทางจิตวิทยาเข้ามาในสมการ

ความปลอดภัย: ตัวแปรระดับทีมที่วัฒนธรรมพลาด

งานวิจัยของ Amy Edmondson เกี่ยวกับความปลอดภัยทางจิตวิทยาได้เปลี่ยนแปลงวิธีที่เราเข้าใจพลวัตของทีม ข้อมูลเชิงลึกหลักของเธอ: ความปลอดภัยเป็นบรรยากาศระดับทีม ไม่ใช่วัฒนธรรมระดับองค์กร

ทีมสองทีมในบริษัทเดียวกัน มีค่านิยมและบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมเหมือนกัน สามารถมีระดับความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่แตกต่างกันมาก ทีมหนึ่งทดลองอย่างอิสระ ยอมรับความผิดพลาด และถามคำถามโดยไม่กลัว ทีมข้างๆ เดินอย่างระมัดระวัง ซ่อนปัญหา และเงียบในที่ประชุม

วัฒนธรรมเดียวกัน ความปลอดภัยต่างกัน

งานวิจัยของ Edmondson เกี่ยวกับว่าทำไมบางทีมเรียนรู้จากความล้มเหลวในขณะที่คนอื่นไม่เรียนรู้ ระบุความปลอดภัยทางจิตวิทยาเป็นตัวแปรตัวกลาง ความปลอดภัยเปิดใช้งานพฤติกรรมการเรียนรู้ และพฤติกรรมการเรียนรู้ขับเคลื่อนประสิทธิภาพ

เส้นทางมีความสำคัญ: ความปลอดภัยนำไปสู่พฤติกรรมการเรียนรู้ซึ่งนำไปสู่ประสิทธิภาพ ผลกระทบตัวกลางแข็งแกร่ง (beta = 0.747)

ความปลอดภัยไม่ได้ทำให้เกิดประสิทธิภาพโดยตรง มันเปิดใช้งานพฤติกรรมการเรียนรู้ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ: การถามคำถาม การขอฟีดแบ็ก การอภิปรายข้อผิดพลาด การทดลองวิธีการใหม่

สิ่งนี้อธิบายปรากฏการณ์ที่น่าสับสน องค์กรลงทุนในการเรียนรู้และพัฒนา แต่ประสิทธิภาพไม่ดีขึ้น ปัญหาไม่ใช่เนื้อหาการฝึกอบรม ปัญหาคือทีมไม่รู้สึกปลอดภัยพอที่จะนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ ทำผิดพลาด และปรับปรุง

Edmondson พูดตรงๆ ว่า: "ความปลอดภัยคือเครื่องยนต์ ไม่ใช่เชื้อเพลิง"

คุณสามารถมีเป้าหมายที่ยอดเยี่ยม (เชื้อเพลิง) และวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง (ยานพาหนะ) แต่ถ้าไม่มีความปลอดภัยทางจิตวิทยา (เครื่องยนต์) ไม่มีอะไรเคลื่อนที่

ผู้จัดการ: ตัวทวีคูณ

กลับไปที่ตัวเลขความแปรปรวน 70% ผู้จัดการสร้างผลกระทบขนาดใหญ่ได้อย่างไร?

พวกเขาดำเนินการที่จุดตัดของทุกองค์ประกอบอื่น

ผู้จัดการแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นพฤติกรรมทีม เอกสารวัฒนธรรมและคำแถลงค่านิยมเป็นสิ่งที่เป็นนามธรรม ผู้จัดการทำให้มันเป็นรูปธรรมผ่านสิ่งที่พวกเขาให้รางวัล สิ่งที่พวกเขายอมทน และวิธีที่พวกเขาตอบสนองต่อความท้าทาย

ผู้จัดการตีความเป้าหมายองค์กรเป็นลำดับความสำคัญของทีม วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ต้องการการแปล "เพิ่มความเป็นศูนย์กลางลูกค้า" หมายความว่าอย่างไรสำหรับทีมการเงิน? สำหรับทีมวิศวกรรม? ผู้จัดการเชื่อมช่องว่างนั้น

ผู้จัดการสร้างหรือทำลายความปลอดภัยทางจิตวิทยา ผู้จัดการที่ตอบสนองต่อความผิดพลาดด้วยความอยากรู้สร้างความปลอดภัย ผู้จัดการที่ตอบสนองด้วยการตำหนิทำลายมัน ปฏิสัมพันธ์เล็กๆ น้อยๆ ในแต่ละวันเหล่านี้สะสมเป็นบรรยากาศของทีมเร็วกว่าโครงการวัฒนธรรมใดๆ

ข้อมูลของ Gallup น่าประหลาดใจน้อยลงเมื่อคุณมองผู้จัดการแบบนี้ พวกเขาไม่ใช่แค่อีกปัจจัยหนึ่ง พวกเขาเป็นกลไกที่ทุกปัจจัยอื่นดำเนินการผ่าน

นี่คือความจริงที่ไม่สบายจากงานวิจัยเดียวกันของ Gallup: เพียง 1 ใน 10 ผู้จัดการมีพรสวรรค์โดยธรรมชาติสำหรับบทบาทนี้ บริษัทจ้างผู้จัดการผิดพลาด 82% ของเวลา

องค์กรส่วนใหญ่เลื่อนตำแหน่งตามผลงานของผู้ปฏิบัติงานรายบุคคล นักขายชั้นนำกลายเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย วิศวกรที่เก่งที่สุดกลายเป็นหัวหน้าวิศวกรรม แต่ทักษะที่ขับเคลื่อนความสำเร็จของบุคคลแทบไม่สัมพันธ์กับประสิทธิภาพการจัดการ

ผลลัพธ์คือกำลังแรงงานของผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมไม่เพียงพอซึ่งขาดความสามารถโดยธรรมชาติและไม่ได้รับการพัฒนาที่จำเป็นเพื่อประสบความสำเร็จ พวกเขากลายเป็นคอขวดในสมการประสิทธิภาพ

การจัดแนว: ตัวแปรที่ซ่อนอยู่

องค์ประกอบหนึ่งเชื่อมโยงทุกอย่างเข้าด้วยกัน: การจัดแนว

งานวิจัยเกี่ยวกับการจัดแนวขององค์กรแนะนำว่าอาจอธิบายได้ถึง 80% ของความแตกต่างด้านประสิทธิภาพระหว่างองค์กร (Ayers, 2015) บุคคลทำงานได้ดีขึ้น 22% เมื่องานของพวกเขาสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร บริษัทที่มีการจัดแนวสูงบรรลุการเติบโตของรายได้ 2.4 เท่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ไม่สอดคล้อง

การจัดแนวไม่ได้ถูกกล่าวถึงในการอภิปรายส่วนใหญ่เกี่ยวกับเป้าหมาย วัฒนธรรม หรือการจัดการ แต่มันเป็นเนื้อเยื่อเชื่อมต่อที่ทำให้พวกมันทำงานร่วมกัน

เป้าหมายที่ไม่มีการจัดแนวสร้างการเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะที่ ทีมบรรลุตัวชี้วัดของพวกเขาในขณะที่องค์กรหยุดชะงัก วัฒนธรรมที่ไม่มีการจัดแนวผลิตที่ทำงานที่ดีแต่ไม่สามารถดำเนินการเชิงกลยุทธ์ได้ การจัดการที่ไม่มีการจัดแนวหมายถึงผู้จัดการที่มีทักษะดึงไปในทิศทางที่ไม่เข้ากัน

ที่ Happily.ai เราสังเกตว่าการจัดแนวเป็นตัวแปรที่ทำนายว่าองค์กรจะปรับปรุงจริงหรือไม่ การวัดวัฒนธรรมไม่ได้ทำนายการเปลี่ยนแปลง คะแนนความผูกพันไม่ได้ทำนายการเปลี่ยนแปลง การจัดแนวระหว่างงานประจำวันและลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ทำนายการเปลี่ยนแปลง

สิ่งนี้เปลี่ยนกรอบวิธีที่ผู้นำควรคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ก่อนถามว่า "เราจะปรับปรุงความผูกพันได้อย่างไร?" ให้ถามว่า "งานประจำวันสอดคล้องกับสิ่งที่สำคัญจริงๆ หรือไม่?" ก่อนถามว่า "เราจะแก้ไขวัฒนธรรมของเราได้อย่างไร?" ให้ถามว่า "ผู้จัดการรู้วิธีแปลงค่านิยมของเราเป็นพฤติกรรมหรือไม่?"

สูตรที่สมบูรณ์

ประสิทธิภาพ = ผู้จัดการ x (เป้าหมาย x วัฒนธรรม) x ความปลอดภัย ทั้งหมดเชื่อมต่อด้วยการจัดแนว

หรือในคำที่ง่ายกว่า: เป้าหมายบอกคนว่าต้องไปที่ไหน วัฒนธรรมบอกว่าจะไปถึงที่นั่นอย่างไร ผู้จัดการทำให้แน่ใจว่าพวกเขาไปถึงจริง และการจัดแนวทำให้แน่ใจว่าทุกคนมุ่งหน้าไปยังจุดหมายเดียวกัน

สูตรนี้อธิบายว่าทำไมโครงการที่แยกกันล้มเหลว:

การประชุมผู้นำที่ผลิตเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยไม่มีการพัฒนาผู้จัดการเพื่อแปลง: เป้าหมายมีอยู่บนกระดาษในขณะที่ทีมดำเนินธุรกิจตามปกติ

โปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยไม่จัดการความปลอดภัยทางจิตวิทยาในระดับทีม: ค่านิยมเปลี่ยนในขณะที่พลวัตของทีมไม่เปลี่ยน

การฝึกอบรมผู้จัดการโดยไม่มีเป้าหมายหรือบริบททางวัฒนธรรมที่ชัดเจน: ผู้จัดการที่ดีขึ้นแต่ไม่มีอะไรให้จัดการ

เวิร์คช็อปความปลอดภัยทางจิตวิทยาโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้จัดการ: ทีมเรียนรู้ว่าความปลอดภัยหมายถึงอะไรแต่ไม่เคยสัมผัสมัน

แต่ละการแทรกแซงจัดการกับองค์ประกอบหนึ่งในขณะที่ทิ้งการคูณไว้ที่ศูนย์

สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรสำหรับ CEO ที่กำลังขยายองค์กร

ถ้าคุณกำลังนำองค์กรผ่านการเติบโต กรอบนี้แนะนำสามลำดับความสำคัญ:

อันดับแรก ถือว่าการคัดเลือกผู้จัดการเป็นการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

ข้อค้นพบความแปรปรวน 70% หมายความว่าคุณภาพของผู้จัดการกำหนดผลลัพธ์ของทีมมากกว่ากลยุทธ์ โปรแกรมวัฒนธรรม หรือโครงสร้างแรงจูงใจ เมื่อคุณจ้างผู้จัดการ คุณไม่ได้แค่เติมตำแหน่ง คุณกำลังติดตั้งกลไกที่ทุกอย่างอื่นดำเนินการผ่าน

สิ่งนี้ต้องการการคิดใหม่เกี่ยวกับเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง ความเป็นเลิศของผู้ปฏิบัติงานรายบุคคลไม่ได้บ่งบอกอะไรเกี่ยวกับศักยภาพการจัดการ มองหาคนที่สร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยาอย่างไม่เป็นทางการแทน ใครที่เพื่อนร่วมงานมาหาเมื่อพวกเขามีปัญหา? ใครดำเนินการประชุมที่ทุกคนมีส่วนร่วม? พฤติกรรมเหล่านั้นทำนายประสิทธิภาพการจัดการได้ดีกว่าความสำเร็จของบุคคล

อันดับสอง ให้แน่ใจว่าเป้าหมายเชื่อมต่อกับงานประจำวัน

การจัดแนวเชิงกลยุทธ์เสื่อมลงเมื่อองค์กรขยาย ที่ 20 คน ทุกคนรู้ว่างานของพวกเขามีส่วนร่วมอย่างไร ที่ 200 คน การเชื่อมต่อนั้นคลี่คลาย ที่ 2,000 มันสามารถหายไปหมด

ทางออกไม่ใช่กรอบการตั้งเป้าหมายที่ดีกว่า OKRs, KPIs และ MBOs ทั้งหมดทำงานเมื่อนำไปใช้อย่างถูกต้อง ทางออกคือวงจรฟีดแบ็กที่แสดงให้พนักงานเห็น ทุกวัน ว่างานของพวกเขาเชื่อมต่อกับสิ่งที่สำคัญอย่างไร โดยไม่มีการมองเห็นนั้น เป้าหมายยังคงเป็นนามธรรมไม่ว่าจะเฉพาะเจาะจงหรือท้าทายแค่ไหน

อันดับสาม วัดความปลอดภัยในระดับทีม

แบบสำรวจวัฒนธรรมทั่วทั้งองค์กรพลาดความแปรปรวนระดับทีมที่ความปลอดภัยอาศัยอยู่จริง คะแนนโดยรวมที่แข็งแกร่งสามารถซ่อนจุดที่มีความกลัว คะแนนโดยรวมที่อ่อนแอสามารถบดบังทีมที่มีประสิทธิภาพสูง

ถามทีมโดยตรง: คุณสามารถเสี่ยงได้โดยไม่กลัวการลงโทษหรือไม่? คุณรู้สึกสบายใจที่จะยกปัญหาขึ้นมาหรือไม่? คุณสามารถยอมรับความผิดพลาดได้หรือไม่? คำตอบแตกต่างกันตามทีม และความแปรปรวนนั้นอธิบายความแตกต่างด้านประสิทธิภาพได้ดีกว่าตัวชี้วัดวัฒนธรรมรวม

กลไกใต้สูตร

การเข้าใจว่าทำไมสูตรนี้ทำงานมีค่ามากกว่าการท่องจำมัน

เป้าหมายสร้างทิศทางและความยาก ซึ่งโฟกัสความพยายาม แต่ความพยายามต้องการช่องทาง

วัฒนธรรมให้บรรทัดฐานและค่านิยมที่กำหนดวิธีที่คนทำงานร่วมกัน แต่บรรทัดฐานต้องการการตีความ

ผู้จัดการแปลงเป้าหมายและวัฒนธรรมเป็นพฤติกรรมประจำวัน แต่การแปลต้องการความไว้วางใจ

ความปลอดภัยเปิดใช้งานพฤติกรรมการเรียนรู้ที่เปลี่ยนความพยายามให้เป็นการปรับปรุง แต่ความปลอดภัยต้องการพฤติกรรมของผู้จัดการ

การจัดแนวทำให้แน่ใจว่ากิจกรรมทั้งหมดนี้มุ่งไปที่ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยไม่มีการจัดแนว องค์ประกอบที่เพิ่มประสิทธิภาพยังคงผลิตผลลัพธ์ที่ไม่เหมาะสม

แต่ละองค์ประกอบเปิดใช้งานตัวถัดไป ลบตัวใดตัวหนึ่งออก และห่วงโซ่จะขาด

นี่คือเหตุผลที่การปรับปรุงประสิทธิภาพพิสูจน์ว่ายาก องค์กรจัดการกับองค์ประกอบหนึ่งในขณะที่ทิ้งคนอื่นไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขาตั้งเป้าหมายที่ดีกว่าโดยไม่พัฒนาผู้จัดการ พวกเขาสร้างโปรแกรมวัฒนธรรมโดยไม่วัดความปลอดภัย พวกเขาฝึกผู้จัดการโดยไม่ชี้แจงการจัดแนว

ทางออกไม่ใช่การทำสิ่งต่างๆ มากขึ้น ทางออกคือการทำให้แน่ใจว่าสิ่งที่คุณทำจัดการกับระบบที่สมบูรณ์

นำงานวิจัยไปปฏิบัติ

งานวิจัยชัดเจน การแปลงเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือจุดที่ผู้นำส่วนใหญ่ดิ้นรน

เริ่มด้วยการวินิจฉัย องค์ประกอบใดในสูตรของคุณใกล้ศูนย์ที่สุด?

ถ้าทีมไม่รู้ว่าพวกเขากำลังทำงานไปทางไหน: โฟกัสที่ความชัดเจนของเป้าหมายและการจัดแนว

ถ้าพฤติกรรมประจำวันขัดแย้งกับค่านิยมที่ระบุ: โฟกัสที่การแปลงวัฒนธรรมและการพัฒนาผู้จัดการ

ถ้าทีมหลีกเลี่ยงความเสี่ยงและซ่อนปัญหา: โฟกัสที่ความปลอดภัยทางจิตวิทยา โดยเริ่มจากพฤติกรรมของผู้จัดการ

ถ้าผู้จัดการดิ้นรนแม้มีความตั้งใจดี: โฟกัสที่เกณฑ์การคัดเลือกและการลงทุนพัฒนา

สูตรไม่ได้กำหนดแนวทาง มันวินิจฉัย มันช่วยคุณระบุว่าต้องโฟกัสที่ไหนแทนที่จะพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน

ประสิทธิภาพไม่ลึกลับ งานวิจัยตลอดหลายทศวรรษได้ทำแผนที่ดินแดนแล้ว เป้าหมาย วัฒนธรรม ความปลอดภัย การจัดการ และการจัดแนวมีปฏิสัมพันธ์กันในรูปแบบที่คาดเดาได้ องค์กรที่เข้าใจระบบทำผลงานได้ดีกว่าองค์กรที่ไม่เข้าใจ

คำถามไม่ใช่ว่าวิทยาศาสตร์ใช้ได้กับองค์กรของคุณหรือไม่ มันใช้ได้ คำถามคือตัวแปรใดต้องการความสนใจต่อไป

พร้อมที่จะดูว่าการจัดแนวและประสิทธิภาพผู้จัดการทำงานอย่างไรในองค์กรของคุณ? จองเดโม เพื่อเรียนรู้ว่า Happily.ai ให้การมองเห็นอย่างต่อเนื่องในปัจจัยที่ขับเคลื่อนประสิทธิภาพทีมจริงๆ