ตอนมีพนักงาน 20 คน คุณเห็นทุกอย่าง
คุณรู้ว่าใครกำลังเติบโต ใครกำลังดิ้นรน คุณจับปัญหาได้จากการคุยกันตอนพักเที่ยง คุณรู้สึกได้เมื่อบรรยากาศเปลี่ยน วัฒนธรรมองค์กรคือ... ตัวคุณเอง
ตอนมี 50 คน คุณเริ่มพลาดบางอย่าง การลาออกทำให้คุณประหลาดใจ สองทีมทำงานซ้ำซ้อนโดยไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ มีคนพูดถึงปัญหาที่ดูเหมือนจะหมักหมมมาหลายเดือนแล้ว
ตอนมี 200 คน คุณมักเป็นคนสุดท้ายที่รู้ว่ามีปัญหา
นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวของการเป็นผู้นำ มันคือกฎของธรรมชาติ การมองเห็นทุกอย่างที่ทำให้คุณเก่งตอน 20 คน กลายเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ทางคณิตศาสตร์เมื่อมี 200 คน คำถามไม่ใช่ว่าอะไรจะพัง แต่คือมันจะพังแบบคาดเดาได้ หรือพังแบบหายนะ
นี่คือสิ่งที่จะพัง ลำดับที่มันพัง และสิ่งที่คุณทำได้ก่อนถึงจุดนั้น
5 สิ่งที่พัง (ตามลำดับ)
หลังจากวิเคราะห์บริษัทในช่วงเติบโตหลายร้อยแห่ง รูปแบบชัดเจนปรากฏขึ้น สิ่งเดิมๆ พังซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในลำดับเดิม ที่จำนวนคนใกล้เคียงกัน
ข่าวดีคือ: ถ้าคาดเดาได้ ก็ป้องกันได้
1. Alignment พังก่อน (50-75 คน)
สิ่งที่เกิดขึ้น: ทีมเริ่มทำงานเพื่อประโยชน์ของตัวเองแทนที่จะมองภาพรวม
ทีม Product สร้างฟีเจอร์ที่ Marketing ไม่รู้ Sales สัญญาความสามารถที่ยังไม่มี วิศวกรสองทีมแก้ปัญหาเดียวกันโดยไม่รู้ว่าอีกทีมทำอยู่
สัญญาณเตือน: "ผมนึกว่าคนอื่นทำอยู่"
ประโยคนี้เริ่มปรากฏในการประชุมหลังโปรเจกต์ ประชุมใหญ่ และใน LINE กลุ่ม มันคือสัญญาณเตือนภัยของการขาด Alignment
ทำไมมันเกิดขึ้น: ข้อมูลไม่ไหลเวียนตามธรรมชาติอีกต่อไป ตอน 20 คน คุณได้ยินเรื่องต่างๆ โดยบังเอิญ ตอน 50 คน เสียงในออฟฟิศกลายเป็นเสียงรบกวน บริบทสำคัญหยุดเดินทางด้วยการซึมซับ
ข้อมูล: การวิเคราะห์รีวิวในเว็บไซต์หางานพบว่าการพูดถึง "ความไม่สอดคล้อง" เพิ่มขึ้น 149% เมื่อเทียบกับปีก่อน นี่ไม่ใช่แค่บางบริษัท แต่เป็นปัญหาระบบที่เร่งตัวขึ้นในทุกอุตสาหกรรม
บริษัทที่ขยายตัวสำเร็จไม่ได้มีกลยุทธ์ที่ดีกว่า พวกเขามีการมองเห็นที่ดีกว่าว่างานรายวันเชื่อมต่อกับกลยุทธ์นั้นจริงหรือไม่
2. คุณภาพผู้จัดการไม่สม่ำเสมอ (75-100 คน)
สิ่งที่เกิดขึ้น: คุณเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่เก่งที่สุดขึ้นเป็นผู้จัดการ ประมาณครึ่งหนึ่งกำลังดิ้นรน
นี่ไม่ใช่ความผิดของพวกเขา คุณขอให้พวกเขาทำงานที่ต่างอย่างสิ้นเชิงจากงานที่พวกเขาเก่ง การเขียนโค้ดไม่ได้สอนให้คุณโค้ชคนเรื่องผลงาน การปิดดีลไม่ได้เตรียมคุณให้พูดคุยเรื่องยากๆ เกี่ยวกับการเติบโต
สัญญาณเตือน: Engagement แตกต่างกันมากในแต่ละทีม
มองผังองค์กรของคุณผ่านเลนส์ของ Engagement คุณจะเห็นรูปแบบ: บางทีมกำลังเติบโต ขณะที่บางทีมกำลังลาออกกันยกใหญ่ ความแตกต่างไม่ใช่ตัวงาน แต่คือผู้จัดการ
ทำไมมันเกิดขึ้น: ทักษะการทำงานเฉพาะทางกับทักษะการบริหารแทบไม่มีความเกี่ยวข้องกัน งานวิจัยของ Gallup แสดงว่าผู้จัดการมีผลต่อความแตกต่างของ Engagement ในทีมถึง 70% เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ นั่นหมายความว่าตัวแปรสำคัญที่สุดสำหรับวัฒนธรรมไม่ใช่ค่านิยม สวัสดิการ หรือการประชุมใหญ่ของคุณ แต่คือคุณภาพของผู้จัดการทุกคน
ผลกระทบทบต้น: ผู้จัดการที่มีปัญหาหนึ่งคนเมื่อมี 100 คน อาจหมายถึงพนักงานที่ไม่ผูกพัน 8-12 คน เมื่อคิดจากต้นทุนการลาออกปัจจุบัน นั่นอาจเป็นความเสี่ยง 12-18 ล้านบาทต่อปี ที่นั่งอยู่จุดเดียวในผังองค์กรของคุณ
3. วัฒนธรรมกลายเป็น "เรื่องบังเอิญ" (100-150 คน)
สิ่งที่เกิดขึ้น: วัฒนธรรมเปลี่ยนไปโดยไม่มีใครสังเกตจนกว่ามันจะเปลี่ยนไปแล้ว
ตอน 20 คน วัฒนธรรมเป็นเรื่องส่วนตัว คุณจ้างคนที่รู้สึกถูกจริต คุณปรับทิศทางได้ทันที ค่านิยมไม่ได้เขียนบนผนัง แต่แสดงออกทุกวัน
ตอน 100 คนขึ้นไป คุณไม่สามารถตรวจสอบทุกการจ้างงานด้วยตัวเอง คุณไม่สามารถเห็นทุกการปฏิสัมพันธ์ คุณไม่สามารถรู้สึกถึงชีพจรของทุกทีม
สัญญาณเตือน: พนักงานใหม่บรรยายวัฒนธรรมต่างจากพนักงานเก่า
ถามคนที่เพิ่งเข้ามาเดือนที่แล้วว่าวัฒนธรรมเป็นอย่างไร แล้วถามคนที่อยู่มาตั้งแต่ต้น ถ้าคำตอบต่างกันมาก วัฒนธรรมไม่ได้ถูกออกแบบอีกต่อไป แต่เกิดขึ้นเอง
ทำไมมันเกิดขึ้น: วัฒนธรรมในขนาดใหญ่ต้องการระบบ ไม่ใช่แค่ความรู้สึก พฤติกรรมที่กำหนดวัฒนธรรมยุคแรกของคุณ ไม่ว่าจะเป็นวิธีฉลองความสำเร็จ วิธีจัดการความขัดแย้ง วิธีตัดสินใจ ต้องถูกทำให้เป็นระบบ ไม่งั้นมันจะเจือจางลงทุกครั้งที่รับคนใหม่
งานวิจัยเกี่ยวกับบริษัทที่โตเร็วแสดงว่าการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมเร่งตัวขึ้นประมาณ 40% ในช่วงขยายตัว วัฒนธรรมที่คุณสร้างอย่างตั้งใจตอน 30 คน อาจกลายเป็นสิ่งที่จำไม่ได้ตอน 150 คน ถ้าคุณไม่ตั้งใจออกแบบมัน
4. การตัดสินใจช้าลง (125-175 คน)
สิ่งที่เกิดขึ้น: โปรเจกต์ที่เคยใช้เวลาสองสัปดาห์ ตอนนี้ใช้เวลาสองเดือน
คุณเพิ่มการประชุมประจำ แล้วก็เพิ่มอีก แล้วก็ประชุมข้ามทีม แล้วก็รีวิวจากคณะกรรมการ แต่ละอย่างดูสมเหตุสมผลเมื่อแยกดู รวมกันแล้ว มันบีบคอความเร็ว
สัญญาณเตือน: "ขอเช็คกับ..." กลายเป็นคำตอบปกติสำหรับเกือบทุกการตัดสินใจ
ไม่ใช่เพราะคนไม่มีอำนาจ แต่เพราะไม่มีใครแน่ใจว่าใครมีอำนาจ การตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการที่ใช้ได้ตอน 50 คน สร้างอัมพาตตอน 150 คน
ทำไมมันเกิดขึ้น: สามปัจจัยทบทวีกัน:
- ความเป็นเจ้าของไม่ชัด: ไม่มีใครแน่ใจว่าใครสามารถตอบตกลงได้
- หลีกเลี่ยงความเสี่ยง: คนมากขึ้นหมายถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อาจไม่พอใจมากขึ้น
- ต้นทุนการประสานงาน: จำนวนช่องทางสื่อสารเพิ่มขึ้นแบบเลขยกกำลังตามจำนวนคน
ข้อมูลจากบริษัทในช่วงเติบโตแสดงว่าความเร็วในการตัดสินใจลดลงประมาณ 50% ระหว่าง 50 ถึง 200 คน หากไม่มีการแทรกแซงอย่างตั้งใจ นั่นไม่ใช่แค่ช้าลง แต่คือเสียเปรียบในการแข่งขัน
5. การมองเห็นหายไป (150-200 คน)
สิ่งที่เกิดขึ้น: คุณรู้ปัญหาตอนสัมภาษณ์ลาออก บางทีหลังจากนั้น
พนักงานที่มีผลงานดีลาออก และคุณไม่รู้เลยว่าเขาไม่มีความสุข ทีมหนึ่งดิ้นรนมาหลายเดือน แต่ไม่เคยถูกพูดถึงจนกว่าพวกเขาพลาดเดดไลน์สำคัญ พลวัตที่เป็นพิษหมักหมมอยู่ในมุมหนึ่งขององค์กรที่คุณแทบไม่เคยไปถึง
สัญญาณเตือน: "ไม่รู้เลยว่าเขาไม่มีความสุข" กลายเป็นสิ่งที่คุณพูดมากกว่าหนึ่งครั้งต่อไตรมาส
ทำไมมันเกิดขึ้น: คุณสร้างความสัมพันธ์เป็นเครือข่ายข้อมูลของคุณ มันใช้ได้ตอนที่คุณสามารถรักษาความสัมพันธ์กับทุกคน ตอนนี้คุณทำไม่ได้ และคุณยังไม่ได้แทนที่การมองเห็นส่วนตัวด้วยการมองเห็นเชิงระบบ
ต้นทุน: งานวิจัยเกี่ยวกับการตรวจจับความไม่ผูกพันแสดงว่า หากไม่มีสัญญาณต่อเนื่อง เวลาเฉลี่ยในการระบุพนักงานที่ไม่ผูกพันคือ 6 เดือนขึ้นไป ถึงตอนนั้น พวกเขาตัดสินใจลาออกแล้ว แค่รอข้อเสนอที่ใช่
ทำไมมันพังตามลำดับนี้
ลำดับนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ การพังแต่ละอย่างทวีคูณอย่างต่อไป
การไม่สอดคล้องสร้างภาระให้ผู้จัดการ เมื่อทีมไม่ประสานงานกัน ผู้จัดการใช้เวลาดับไฟมากขึ้น และพัฒนาคนน้อยลง
ผู้จัดการที่เครียดเร่งการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม ผู้จัดการที่อยู่ในโหมดเอาตัวรอดไม่สามารถเสริมสร้างวัฒนธรรมอย่างตั้งใจ พวกเขาแค่พยายามผ่านสัปดาห์ไปให้ได้
การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมทำให้การตัดสินใจช้าลง เมื่อ "วิธีที่เราทำสิ่งต่างๆ ที่นี่" ไม่ชัดเจน ทุกการตัดสินใจต้องการการพูดคุยมากขึ้น การยืนยันมากขึ้น การหาความปลอดภัยมากขึ้น
การตัดสินใจช้าสร้างความมืดบอด เมื่อสิ่งต่างๆ เคลื่อนไหวช้า ปัญหาหมักหมมนานขึ้น เมื่อบางอย่างโผล่ขึ้นมา มันทบต้นมาหลายเดือนแล้ว
ยิ่งเข้าแทรกแซงเร็วเท่าไหร่ ต้นทุนยิ่งต่ำเท่านั้น
การแก้ไขการไม่สอดคล้องตอน 60 คน ใช้ต้นทุนเพียงเศษเสี้ยวของตอน 150 คน การพัฒนาผู้จัดการก่อนที่พวกเขาจะดิ้นรน ถูกกว่าการกู้ทีมหลังจากพวกเขาลาออกไปหมดแล้วอย่างมหาศาล
3 ระบบที่คุณต้องมีก่อน 100 คน
ถ้าคุณผ่าน 100 คนโดยไม่มีระบบเหล่านี้ คุณน่าจะรู้สึกถึงแรงกดดันแล้ว ถ้าคุณกำลังเข้าใกล้ 100 คน นี่คือโอกาสของคุณ
1. ระบบ Alignment
ไม่ใช่การรีวิว OKR รายไตรมาส แต่คือการมองเห็นรายวัน
สิ่งที่รวมอยู่:
- มุมมองแบบเรียลไทม์ว่างานรายวันเชื่อมต่อกับสิ่งที่สำคัญหรือไม่
- กลไกการประสานงานข้ามทีม (ไม่ใช่แค่ประชุมเพิ่ม)
- สิทธิ์การตัดสินใจที่ชัดเจน: ใครเป็นเจ้าของอะไร ใครสามารถตอบตกลงได้
สิ่งที่มันแทนที่: การไหลเวียนข้อมูลแบบ "ได้ยินในทางเดิน" ที่ใช้ได้ตอน 30 คน
การทดสอบ: คุณสามารถเห็นได้ไหม ตอนนี้เลย ว่าทีมไหนกำลังทำงานตาม 3 ลำดับความสำคัญสูงสุดของคุณ? ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขารายงานไตรมาสที่แล้ว แต่สิ่งที่พวกเขาทำจริงสัปดาห์นี้
2. ระบบพัฒนาผู้จัดการ
ไม่ใช่การประเมิน 360 องศารายปี แต่คือการสนับสนุนต่อเนื่อง
สิ่งที่รวมอยู่:
- สัญญาณแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับประสิทธิภาพของผู้จัดการ (รูปแบบการตอบสนอง คุณภาพฟีดแบ็ก พลวัตของทีม)
- โครงสร้างพื้นฐานการโค้ช: ผู้จัดการก็ต้องการการพัฒนาเช่นกัน
- กลไกการแทรกแซงที่รวดเร็วเมื่อพลวัตผู้จัดการ-ทีมพัง
สิ่งที่มันแทนที่: สมมติฐานที่ว่าคนเก่งจะกลายเป็นผู้จัดการที่ดีโดยอัตโนมัติ
การทดสอบ: ถ้าผู้จัดการคนหนึ่งของคุณกำลังมีปัญหา คุณจะรู้เร็วแค่ไหน? วัน? สัปดาห์? เดือน?
3. ระบบ Culture Intelligence
ไม่ใช่แบบสำรวจเป็นระยะ แต่คือสัญญาณต่อเนื่อง
สิ่งที่รวมอยู่:
- ตัวชี้วัดนำ (แนวโน้ม Engagement รูปแบบการให้การยอมรับ การเปลี่ยนแปลงความรู้สึก)
- ข้อมูลรายวันแทนที่จะเป็นภาพรวมรายไตรมาส
- ระบบการยอมรับที่เสริมค่านิยมผ่านพฤติกรรม ไม่ใช่โปสเตอร์
สิ่งที่มันแทนที่: ความรู้สึกในใจของคุณว่า "สิ่งต่างๆ เป็นอย่างไร"
การทดสอบ: ถ้าวัฒนธรรมของทีมกำลังเปลี่ยน คุณจะรู้ก่อนการลาออกครั้งแรกไหม?
CEO ที่เก่งทำอะไรต่างออกไป
จากการสังเกตผู้นำที่ขยายตัวสำเร็จกับที่ไม่สำเร็จ มีห้ารูปแบบที่ปรากฏขึ้น
พวกเขาลงทุนในระบบก่อนที่จะ "จำเป็น" โครงสร้างพื้นฐานสำหรับ 200 คนถูกสร้างตอน 50 คน ถ้ารอจนจำเป็น มันสายเกินไปที่จะสร้างให้ดี
พวกเขาปฏิบัติต่อผู้จัดการเป็นแรงเลเวอเรจสูงสุด เมื่อ 70% ของความแตกต่างใน Engagement มาจากผู้จัดการ ทุกบาทที่ใช้พัฒนาผู้จัดการมีตัวคูณ 3-5 เท่าเทียบกับการลงทุนอื่น
พวกเขาออกแบบวัฒนธรรมอย่างตั้งใจ "เรื่องบังเอิญ" เป็นอีกคำหนึ่งของการลอยตัว วัฒนธรรมไม่ได้คงที่เมื่อคุณไม่มอง มันเสื่อมสลายไปตามทางที่ง่ายที่สุด
พวกเขาสร้างลูปฟีดแบ็ก ปัญหาโผล่ขึ้นเร็วขึ้นเมื่อคนรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ
พวกเขาเชื่อมต่อกับข้อมูล คุณจัดการสิ่งที่มองไม่เห็นไม่ได้ และตอน 200 คน คุณมองไม่เห็นอะไรมากถ้าไม่มีการมองเห็นเชิงระบบ
ต้นทุนของการรอ
มาพูดให้ชัดเจนว่าอะไรอยู่บนเดิมพัน
คณิตศาสตร์การลาออกตอน 200 คนกับวัฒนธรรมที่พัง:
- อัตราการลาออกเฉลี่ยอุตสาหกรรม: 15-20%
- อัตราการลาออกวัฒนธรรมพัง: 30%+
- การลาออกเพิ่มเติม: 20-30 คนต่อปี
- ต้นทุนเฉลี่ยต่อการลาออก: 150,000-500,000 บาท (ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง)
- ต้นทุนรายปีของการรอ: 3-15 ล้านบาท
คณิตศาสตร์เวลา:
- เวลาในการฟื้นตัวจากวิกฤตวัฒนธรรม: 18-24 เดือน
- เวลาผู้ก่อตั้งใช้ดับไฟ: 40%+ ของปฏิทิน
- ต้นทุนโอกาสของโครงการกลยุทธ์ที่ไม่ได้ทำ: คำนวณไม่ได้
ป้องกัน vs. แทรกแซง:
ระบบที่อธิบายข้างต้นใช้ต้นทุนประมาณ 10% ของการแทรกแซงวิกฤต คุณสามารถลงทุนเชิงรุกในโครงสร้างพื้นฐาน หรือจ่าย 10 เท่าเพื่อซ่อมสิ่งที่พัง
บรรทัดสุดท้าย
การขยายตัวทำลายสิ่งต่างๆ คำถามคือคุณจะพังแบบคาดเดาได้หรือแบบหายนะ
บริษัทที่ขยายตัวได้ดีไม่ได้ฉลาดกว่า ไม่ได้โชคดีกว่า ไม่ได้นำโดยผู้บริหารเหนือมนุษย์ที่รักษาการมองเห็นได้แม้คณิตศาสตร์จะต่อต้านพวกเขา
พวกเขาแค่สร้างระบบเร็วกว่า
พวกเขาติดตั้งโครงสร้างพื้นฐาน Alignment ก่อนที่ความไม่สอดคล้องจะกลายเป็นความวุ่นวาย พวกเขาพัฒนาผู้จัดการก่อนที่ครึ่งหนึ่งจะจมน้ำ พวกเขาออกแบบวัฒนธรรมก่อนที่มันจะลอยตัวจนจำไม่ได้ พวกเขาสร้างการมองเห็นก่อนที่จะตาบอด
เวลาที่ดีที่สุดในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานวัฒนธรรมคือตอน 50 คน
เวลาที่ดีรองลงมาคือตอนนี้
