ทำไมหัวหน้าโดยตรงของคุณจึงมีอิทธิพลต่อสไตล์การบริหารมากกว่าการฝึกอบรมใดๆ

ผู้จัดการที่หัวหน้าตอบกลับ feedback มีโอกาสตอบกลับ feedback ของทีมตัวเองมากกว่า 2.4 เท่า พฤติกรรมการบริหารที่สำคัญที่สุดบางอย่างแพร่กระจายในลักษณะนี้: จากคนสู่คน ทีละข้อต่อ

เมื่อเราพูดถึง "วัฒนธรรมองค์กร" เรามักจินตนาการว่ามันไหลลงมาจากข้างบน CEO กำหนดทิศทาง HR ออกแบบโปรแกรม และวัฒนธรรมก็ไปถึงทุกคน

แต่ความจริงไม่ได้เป็นแบบนั้น

เราวิเคราะห์ผู้จัดการ 588 คนจาก 39 องค์กร เพื่อทำความเข้าใจว่าพฤติกรรมการบริหารแพร่กระจายอย่างไร สิ่งที่เราค้นพบคือ: พฤติกรรมของหัวหน้าโดยตรงของคุณทำนายพฤติกรรมของคุณได้มากกว่าปัจจัยอื่นใดที่เราวัด

โดยเฉพาะ ผู้จัดการที่หัวหน้าของตัวเองตอบกลับ feedback ของพนักงาน มีโอกาสตอบกลับ feedback ของทีมตัวเองมากกว่า 2.4 เท่า ความน่าจะเป็นเพิ่มจาก 49% เป็น 81%

การตอบกลับ feedback เป็นสิ่งที่เราเรียกว่า พฤติกรรมที่มีผลกระทบสูงแต่มองไม่เห็น มันมีความหมายอย่างมากสำหรับคนที่ได้รับการตอบกลับ แต่ไม่มีใครอื่นเห็น ไม่มีการประกาศ ไม่มีการยกย่อง ไม่มีบันทึกสาธารณะ มันเป็นงานที่มองไม่เห็น

และงานที่มองไม่เห็น ปรากฏว่าแพร่กระจายอย่างมองไม่เห็นเช่นกัน

ผลกระทบจากหัวหน้าโดยตรง

เราทดสอบว่าอิทธิพลขยายเกินหัวหน้าโดยตรงหรือไม่ โดยติดตามสายการบังคับบัญชาถึงสี่ระดับ ผลลัพธ์ชัดเจน:

หัวหน้าโดยตรงของคุณคืออิทธิพลหลัก หัวหน้าข้ามระดับและสูงกว่าไม่ได้เพิ่มอะไรเมื่อคำนึงถึงหัวหน้าโดยตรงแล้ว สิ่งนี้สอดคล้องกับงานวิจัยของ Gallup ที่แสดงว่าผู้จัดการมีส่วนต่อความแตกต่างของ engagement ถึง 70%

นี่ไม่ใช่ข่าวร้าย มันเป็นความชัดเจน การส่งต่อทำงานผ่านการถ่ายทอดโดยตรง: หัวหน้าเป็นแบบอย่างให้คุณ คุณเป็นแบบอย่างให้ลูกน้อง ลูกน้องเป็นแบบอย่างให้ลูกน้องของพวกเขา แต่ละข้อต่อสำคัญ แต่อิทธิพลเป็นแบบท้องถิ่น

ลองคิดว่าเหมือนเกมโทรศัพท์ ยกเว้นว่าแต่ละคนได้ยินเฉพาะจากคนที่อยู่เหนือโดยตรง ถ้าข้อต่อใดขาด ทุกคนข้างล่างจะถูกตัดขาดจากข้อความ

88% vs 0%: ความแตกต่างของสาขาในบริษัทเดียวกัน

แม้ว่าอิทธิพลจะเป็นแบบท้องถิ่น แต่มันทบต้นข้ามระดับจนสร้างความแตกต่างอย่างมาก

เมื่อเราจัดกลุ่มผู้จัดการตามผู้นำระดับสูงสุด อัตราการตอบกลับแตกต่างกันมากภายในองค์กรเดียวกัน:

• สาขาสูงสุด: อัตราตอบกลับ 88%
• สาขาต่ำสุด: อัตราตอบกลับ 0%
• สาขากลาง: อัตราตอบกลับ ~45%

นี่ไม่ใช่ตัวเลขผิดพลาด บางสาขาตอบกลับเกือบทุกอย่าง บางสาขาไม่ตอบกลับเลย บริษัทเดียวกัน แพลตฟอร์มเดียวกัน ระดับงานเดียวกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการตอบกลับส่วนตัวของผู้นำระดับสูงกับค่าเฉลี่ยของสาขาทั้งหมด? r = 0.44

ปลาเน่าจากหัว แต่มันก็เจริญจากหัวเช่นกัน

ทำไมการสร้างมาตรฐานผู้จัดการจึงยากมาก

รูปแบบการถ่ายทอดแบบท้องถิ่นนี้อธิบายสิ่งที่องค์กรต่อสู้มาหลายทศวรรษ: ทำไมมันยากมากที่จะสร้างมาตรฐานพฤติกรรมผู้จัดการทั่วทั้งบริษัท?

คำตอบ: ไม่มีกลไกการกระจายเสียง

CEO ไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อผู้จัดการระดับหน้างาน Chief People Officer ก็เช่นกัน สัญญาณต้องผ่านทุกชั้นกลาง ถ้าข้อต่อใดขาด การถ่ายทอดหยุดตรงนั้น

สิ่งนี้สร้างเขตตายทางวัฒนธรรม ผู้จัดการหนึ่งคนที่ไม่ตอบกลับตรงกลางผังองค์กรจะแยกทุกคนข้างล่างออกจากพฤติกรรมนั้น ลูกน้องของพวกเขาไม่เคยเห็นการตอบกลับ feedback เป็นแบบอย่าง จึงไม่รับเอาแนวปฏิบัตินั้น ลูกน้องของลูกน้องก็เช่นกัน ข้อต่อที่ขาดข้อเดียวส่งผลต่อคนหลายสิบหรือหลายร้อยคนข้างล่าง (นี่คือเหตุผลหนึ่งว่าทำไมpulse survey แบบต่อเนื่องจึงสำคัญ: มันเผยว่าสัญญาณหายไปที่ไหน)

ความแตกต่าง 0%-88% ของสาขาที่เราพบไม่ใช่เรื่องบังเอิญ มันเป็นผลที่คาดเดาได้ของสายโซ่ที่มีจุดขาดต่างกัน สาขาที่มีประสิทธิภาพสูงน่าจะมีสายโซ่ที่ไม่ขาดจากบนลงล่าง สาขาที่มีประสิทธิภาพต่ำมีจุดขาดที่ไหนสักแห่ง และทุกคนข้างล่างจุดนั้นถูกตัดขาด

ทำไมสิ่งนี้จึงเกิดขึ้น: สองกลไก

1. การเป็นแบบอย่าง

ผู้จัดการเรียนรู้จากตัวอย่าง เมื่อหัวหน้าของคุณตอบกลับ feedback ของคุณอย่างใส่ใจ คุณซึมซับพฤติกรรมนั้นว่าเป็น "สิ่งที่ผู้จัดการทำ" เมื่อพวกเขาเพิกเฉย คุณก็เรียนรู้เช่นกัน สิ่งนี้สอดคล้องกับทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคมของ Bandura ที่แสดงว่าคนได้รับพฤติกรรมจากการสังเกตผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ที่มีอำนาจหรือสถานะ

นี่ไม่ใช่สิ่งที่รู้ตัว ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่คิดว่า "หัวหน้าตอบกลับ ฉันก็ควรตอบกลับ" มันถูกซึมซับผ่านการสังเกตเล็กๆ หลายร้อยครั้ง: การแจ้งเตือนการตอบกลับที่ขึ้นมา การสนทนาติดตามผลที่เกิดขึ้น ความรู้สึกว่า feedback มีความหมายที่นี่

พฤติกรรมที่มีผลกระทบสูงแต่มองไม่เห็นมีความอ่อนไหวต่อผลการเป็นแบบอย่างนี้เป็นพิเศษ ต่างจากพฤติกรรมสาธารณะ (วิธีที่คุณดำเนินการประชุม วิธีที่คุณนำเสนอต่อผู้บริหาร) นิสัยส่วนตัวเหล่านี้ไม่มีการบังคับใช้ภายนอก ไม่มีใครตรวจสอบว่าคุณตอบกลับ feedback หรือไม่ สัญญาณเดียวที่คุณได้รับคือสิ่งที่หัวหน้าของคุณทำกับคุณ

2. การเสริมแรงทางวัฒนธรรม

นอกเหนือจากการเป็นแบบอย่างส่วนบุคคล สาขาต่างๆ พัฒนาบรรทัดฐาน เมื่อทุกคนรอบตัวคุณตอบกลับ การไม่ตอบกลับรู้สึกผิดอย่างเห็นได้ชัด เมื่อไม่มีใครตอบกลับ การตอบกลับรู้สึกเหมือนเสียเวลา

บรรทัดฐานเหล่านี้ทบต้นเมื่อเวลาผ่านไป ผู้จัดการใหม่ที่เข้าร่วมสาขาที่ตอบกลับสูงจะรับเอาพฤติกรรมภายในไม่กี่สัปดาห์ ผู้ที่เข้าร่วมสาขาที่เงียบไม่เคยเริ่ม สภาพแวดล้อมการให้ feedback ของพนักงานที่พวกเขาเข้าไปหล่อหลอมนิสัยของพวกเขามากกว่าโปรแกรม onboarding ใดๆ

สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรสำหรับ CEO

ถ้าคุณกำลังบริหารองค์กร งานวิจัยนี้แนะนำสามสิ่ง:

1. ตรวจสอบสายการบริหารของคุณ

พฤติกรรมที่สำคัญที่สุดมักเป็นพฤติกรรมที่คุณมองไม่เห็น: ผู้จัดการตอบกลับ feedback หรือไม่ พวกเขาจัดการกับการสนทนา 1:1 ที่ยากลำบากอย่างไร พวกเขาติดตามข้อกังวลหรือไม่ พฤติกรรมที่มีผลกระทบสูงแต่มองไม่เห็นเหล่านี้ไม่ปรากฏในการประเมินผลงานหรือการประเมินภาวะผู้นำ

ดูพฤติกรรมเหล่านี้ (อัตราการตอบกลับ, การทำ 1:1, ความถี่ของ feedback) ตามสาขา ช่องว่างอยู่ที่ไหน? ติดตามขึ้นไป จุดขาดมักเป็นคนเฉพาะเจาะจง ไม่ใช่ปัญหาเชิงระบบ

2. การฝึกอบรมทำงานดีที่สุดทีละชั้น

การฝึกอบรมผู้จัดการมี ROI สูงสุดเมื่อถึงหัวหน้าโดยตรงของแต่ละคนที่คุณต้องการมีอิทธิพล เริ่มจากข้างบน แต่อย่าหยุดแค่นั้น แต่ละชั้นต้องการแบบอย่างของตัวเอง

ธรรมชาติท้องถิ่นของอิทธิพลช่วยตรงนี้จริงๆ: คุณไม่จำเป็นต้องฝึก CEO เพื่อไปถึงผู้จัดการระดับหน้างาน คุณต้องฝึกหัวหน้าโดยตรงของแต่ละชั้น การฝึกผู้นำระดับสูงก่อนสร้างผลน้ำตกเมื่อพวกเขาเป็นแบบอย่างให้ลูกน้องโดยตรง ซึ่งเป็นแบบอย่างให้ลูกน้องของพวกเขา

3. การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งคือการตัดสินใจทางวัฒนธรรม

เมื่อคุณเลื่อนตำแหน่งใครสักคนให้บริหารทีม คุณไม่ได้แค่เลือกผู้นำ คุณกำลังเลือกแม่แบบพฤติกรรมสำหรับทุกคนที่พวกเขาจะบริหาร

ผู้จัดการที่ไม่ตอบกลับ feedback จะสร้างต้นไม้ย่อยของผู้จัดการที่ไม่ตอบกลับ feedback ผู้จัดการที่มี 1:1 ยอดเยี่ยมจะสร้างต้นไม้ย่อยของผู้จัดการที่มี 1:1 ยอดเยี่ยม นี่คือเหตุผลว่าทำไมการพัฒนาผู้จัดการจึงเป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่โปรแกรม HR เลือกให้ดี

นัยสำคัญ

พฤติกรรมบางอย่างในวัฒนธรรมของคุณถูกถ่ายทอดจากคนสู่คน ไม่ได้กระจายจากข้างบน ไม่ได้ซึมซับจากค่านิยมบริษัทบนกำแพง ถ่ายทอดทีละข้อต่อ จากผู้จัดการแต่ละคนสู่ลูกน้องโดยตรง

สิ่งเหล่านี้มักเป็นพฤติกรรมที่มีผลกระทบสูงแต่มองไม่เห็น: การตอบกลับ feedback การติดตามข้อกังวล การมีการสนทนาจริงใน 1:1 สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานแต่ไม่มีใครอื่นเห็น มันแพร่กระจายผ่านการเป็นแบบอย่างโดยตรงเพราะนั่นเป็นวิธีเดียวที่มันสามารถแพร่กระจายได้ ไม่มีกลไกอื่น

นี่คือสิ่งที่ Performance Intelligence ควรทำ: ทำให้กิจกรรมที่มีผลกระทบสูงที่ช่วยให้เกิดประสิทธิภาพมองเห็นได้ ไม่ใช่เพื่อสร้างการเฝ้าระวัง แต่เพื่อสร้างการตระหนักรู้ เมื่อผู้นำเห็นว่าสาขาไหนมี feedback loop ที่แข็งแกร่งและสาขาไหนเงียบ พวกเขาสามารถแทรกแซงก่อนที่ช่องว่างทางวัฒนธรรมจะกลายเป็นถาวร พฤติกรรมยังคงมองไม่เห็นสำหรับเพื่อนร่วมงาน แต่มองเห็นได้สำหรับคนที่สามารถแก้ไขข้อต่อที่ขาด

นั่นหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมยากกว่าและง่ายกว่าที่องค์กรส่วนใหญ่คิด ยากกว่าเพราะคุณไม่สามารถแค่ฝึกข้างบนและคาดหวังว่าพฤติกรรมจะไหลลงมาอัตโนมัติ ผู้จัดการระดับกลางที่ต่อต้านคนเดียวสามารถแยกต้นไม้ย่อยทั้งหมดออกจากโครงการริเริ่มของคุณ

แต่ง่ายกว่าเพราะจุด leverage เฉพาะเจาะจง หาข้อต่อที่ขาด แก้ไขมัน การไหลจะทำส่วนที่เหลือ

วิธีการวิจัย

ข้อมูล: ผู้จัดการ 588 คนจาก 39 องค์กรที่ใช้แพลตฟอร์ม Happily ในช่วง 180 วัน

นิยามผู้จัดการ: ผู้ใช้ที่มีลูกน้องโดยตรงอย่างน้อยหนึ่งคนในระบบ

อัตราการตอบกลับ: สัดส่วนของ feedback ข้อความจากลูกน้องโดยตรงที่ได้รับการตอบกลับจากผู้จัดการ

การวิเคราะห์: OLS regression พร้อมการควบคุมขนาดทีมและ baseline ของบริษัท (R-squared = 32%) Logistic regression สำหรับ odds ratios (OR = 2.37, 95% CI: 1.55-3.62, p < 0.001) การสำรวจลำดับชั้นแบบ recursive เพื่อสร้างสายการบริหาร

ความเป็นส่วนตัว: สถิติทั้งหมดรวมข้ามบริษัท ไม่มีการเปิดเผยข้อมูลบริษัทหรือผู้จัดการรายบุคคล บังคับใช้ขนาดตัวอย่างขั้นต่ำ