วัฒนธรรมที่พาคุณมาถึง 50 คนจะไม่พาคุณไป 200 และวัฒนธรรมที่ใช้ได้ที่ 200 ไม่ค่อยรอดไปถึง 500 โดยไม่มีการออกแบบใหม่อย่างตั้งใจ
นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวของการเป็นผู้นำหรือค่านิยม มันเป็นความเป็นจริงเชิงโครงสร้างที่จับผู้ก่อตั้งและผู้บริหารให้ประหลาดใจ ระบบไม่เป็นทางการที่สร้างวัฒนธรรมของคุณในช่วงแรกหยุดทำงานเมื่อองค์กรเติบโต สิ่งที่รู้สึกเหมือนวัฒนธรรมจริงๆ แล้วคือความใกล้ชิด เมื่อความใกล้ชิดหายไป วัฒนธรรมก็หายไปเช่นกันถ้าคุณไม่แทนที่มันด้วยบางสิ่งที่ออกแบบมาเพื่อขยาย
การวิเคราะห์เชิงลึกนี้ตรวจสอบว่าอะไรพังโดยเฉพาะ เมื่อไหร่ที่มันพัง และองค์กรเปลี่ยนผ่านจากวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นเองเป็นวัฒนธรรมที่ออกแบบได้สำเร็จอย่างไร
ปัญหา Dunbar
นักมานุษยวิทยา Robin Dunbar เสนอว่ามนุษย์สามารถรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมที่มั่นคงกับคนประมาณ 150 คน เกินจำนวนนั้น ความสามัคคีทางสังคมต้องการโครงสร้างที่เป็นทางการมากขึ้นเพื่อเสริมความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
องค์กรประสบกับเกณฑ์นี้ต่างกัน ตัวเลขแตกต่างตามการจัดสำนักงาน จังหวะการประชุม และรูปแบบการสื่อสาร แต่รูปแบบสม่ำเสมอ: ที่ไหนสักแห่งระหว่าง 100 และ 250 คน การส่งผ่านวัฒนธรรมแบบไม่เป็นทางการหยุดทำงาน
ที่ 50 คน ทุกคนรู้จักทุกคน เรื่องราวแพร่กระจายตามธรรมชาติ บรรทัดฐานมองเห็นได้เพราะคุณเห็นว่าคนมีพฤติกรรมอย่างไร พนักงานใหม่ซึมซับวัฒนธรรมผ่านการเปิดรับผู้ก่อตั้งและพนักงานยุคแรกทุกวัน
ที่ 200 คน พนักงานส่วนใหญ่ไม่เคยมีการสนทนาที่มีความหมายกับผู้ก่อตั้ง พวกเขารู้จักทีมของตน จำหน้าบางคนได้ และเคยได้ยินเกี่ยวกับคนอื่นส่วนใหญ่ วัฒนธรรมกลายเป็นสิ่งที่พวกเขาประสบในสภาพแวดล้อมใกล้ตัว ซึ่งอาจตรงหรือไม่ตรงกับวัฒนธรรมที่ผู้ก่อตั้งคิดว่ากำลังสร้าง
[IN-ARTICLE IMAGE: A network diagram showing dense connections in a small cluster (left) becoming sparser connections in a larger cluster (right). Soft blob nodes in pastel colors. Clean, minimal style.]
สิ่งที่พังโดยเฉพาะ
รัศมีผู้ก่อตั้งหดตัว
ในช่วงแรกขององค์กร ผู้ก่อตั้งตั้งวัฒนธรรมผ่านการปรากฏตัว วิธีที่พวกเขาตอบสนองต่อความล้มเหลว สิ่งที่พวกเขาเฉลิมฉลอง วิธีที่พวกเขาจัดการความขัดแย้ง พฤติกรรมเหล่านี้มองเห็นได้โดยทุกคนเพราะทุกคนอยู่ในระยะได้ยิน
เมื่อองค์กรเติบโต ผู้ก่อตั้งมีปฏิสัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ที่หดตัวของพนักงาน อิทธิพลทางวัฒนธรรมของพวกเขากลายเป็นทางอ้อม กรองผ่านชั้นของผู้จัดการที่อาจหรือไม่อาจเข้าใจหรือเป็นตัวอย่างของค่านิยม
ผู้ก่อตั้งที่เคยตั้งโทนสำหรับทั้งบริษัทตอนนี้ตั้งโทนสำหรับลูกน้องตรง ลูกน้องตรงเหล่านั้นตั้งโทนสำหรับทีมของพวกเขา แต่ละชั้นเป็นจุดแปลที่สัญญาณเสื่อม
ผลลัพธ์: ผู้ก่อตั้งเชื่อว่าพวกเขายังคงกำหนดวัฒนธรรมผ่านพฤติกรรมของพวกเขา พนักงานประสบวัฒนธรรมที่กำหนดโดยผู้จัดการใกล้ตัว สิ่งเหล่านี้อาจทับซ้อนกันอย่างมาก หรืออาจแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
เรื่องราวหยุดแพร่กระจาย
วัฒนธรรมระยะแรกทำงานบนเรื่องราว ครั้งที่ทีมทำงานตลอดคืนเพื่อช่วยลูกค้า การจ้างที่ไม่ได้ผลเพราะไม่เข้ากับค่านิยม การตัดสินใจทำสิ่งที่ถูกต้องแม้มันแพง
เรื่องราวเหล่านี้เข้ารหัสค่านิยมทางวัฒนธรรมในรูปแบบที่จดจำได้ พวกเขาตอบ "เราเชื่ออะไรจริงๆ?" ด้วยตัวอย่างเป็นรูปธรรม
ที่ 50 คน เรื่องราวแพร่กระจายตามธรรมชาติ ใครบางคนเล่าเรื่องตอนกินข้าว คนอื่นทำซ้ำ ภายในสัปดาห์ ทุกคนได้ยินเรื่องราวทางวัฒนธรรมหลัก
ที่ 200 คน เรื่องราวแตกกระจาย แต่ละทีมพัฒนาเรื่องราวท้องถิ่นที่อาจหรือไม่อาจเชื่อมต่อกับวัฒนธรรมองค์กร เรื่องราวก่อตั้งกลายเป็นตำนานที่พนักงานใหม่ได้ยินครั้งหนึ่งระหว่าง onboarding และไม่เคยอีก
โดยไม่มีการเสริมเรื่องราว วัฒนธรรมกลายเป็นค่านิยมนามธรรมบนกำแพงแทนที่จะเป็นประสบการณ์ที่มีชีวิต
การจ้างงานเจือจาง
เมื่อคุณ 20 คนจ้างเพิ่มอีก 5 วัฒนธรรมที่มีอยู่คือ 80% ของส่วนผสม พนักงานใหม่ซึมซับวัฒนธรรมจากการเปิดรับคนที่เป็นตัวอย่างมันอย่างท่วมท้น
เมื่อคุณ 150 คนจ้างเพิ่มอีก 50 คณิตศาสตร์กลับด้าน พนักงานใหม่คือ 25% ขององค์กร พวกเขามาพร้อมสมมติฐาน ประสบการณ์ และนิสัยการทำงานของตัวเอง พวกเขามีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมมากเท่ากับถูกอิทธิพลจากมัน
องค์กรที่เติบโตเร็วมักจ้าง 50-100% ของจำนวนพนักงานต่อปี แต่ละคลื่นของพนักงานใหม่เจือจางความสม่ำเสมอทางวัฒนธรรมเล็กน้อย โดยไม่มีการเสริมอย่างตั้งใจ วัฒนธรรมลอยไปสู่ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ไม่ใช่เพราะใครต้องการสิ่งนั้น แต่เพราะนั่นคือจุดศูนย์กลางทางสถิติเมื่อคุณจ้างจากกลุ่มความสามารถกว้าง
ผู้จัดการกลายเป็นวัฒนธรรม
ที่ขนาด ผู้จัดการเป็นพาหะวัฒนธรรมหลัก พนักงานประสบวัฒนธรรมองค์กรผ่านพฤติกรรม การตัดสินใจ และลำดับความสำคัญของผู้จัดการตรง
ผู้จัดการที่ให้ข้อเสนอแนะสร้างวัฒนธรรมข้อเสนอแนะสำหรับทีมของพวกเขา ผู้จัดการที่หลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยากสร้างวัฒนธรรมนั้นสำหรับทีมของพวกเขา ผู้จัดการที่ยอมรับผลงานสร้างวัฒนธรรมนั้นสำหรับทีมของพวกเขา
นี่สร้างปัญหาใหม่: วัฒนธรรมกลายเป็นหลากหลายเท่ากับประชากรผู้จัดการของคุณ บางทีมอาจประสบวัฒนธรรมที่ผู้ก่อตั้งตั้งใจ ทีมอื่นประสบบางสิ่งที่ค่อนข้างต่างตามการตีความและความสามารถของผู้จัดการ
องค์กรที่นำทางการเปลี่ยนผ่านนี้สำเร็จลงทุนอย่างมากในการพัฒนาผู้จัดการ ไม่ใช่เป็นสิ่งที่มีก็ดี แต่เป็นกลไกหลักสำหรับความสม่ำเสมอทางวัฒนธรรม
จุดเปลี่ยนผ่าน
30-50 คน: วัฒนธรรมเป็นอัตโนมัติ
ที่ขั้นตอนนี้ วัฒนธรรมส่งผ่านผ่านการซึมซับ ทุกคนได้ยินการสนทนาเดียวกัน ทุกคนเห็นว่าการตัดสินใจถูกทำอย่างไร ผู้ก่อตั้งสามารถแทรกแซงโดยตรงเมื่อใครบางคนทำบางสิ่งที่ไม่ตรงกับวัฒนธรรม
อันตรายคือการสันนิษฐานว่านี่จะดำเนินต่อ องค์กรที่ขั้นตอนนี้ไม่ค่อยลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานทางวัฒนธรรมเพราะมันรู้สึกไม่จำเป็น นั่นรู้สึกถูกต้องจนกระทั่งทันใดนั้นมันไม่ใช่
สิ่งที่ต้องรักษา: เรื่องราว ค่านิยม และพฤติกรรมที่นิยามคุณ บันทึกมัน มันจะยากที่จะสร้างใหม่ทีหลัง
50-100 คน: รอยร้าวปรากฏ
นี่คือโซนเปลี่ยนผ่านที่เปราะบาง ระบบไม่เป็นทางการกำลังตึง แต่ยังไม่พังโดยสมบูรณ์ บางทีมยังคงรู้สึกเชื่อมต่อทางวัฒนธรรม ทีมอื่นกำลังลอย
ผู้ก่อตั้งมักพลาดขั้นตอนนี้เพราะพวกเขามุ่งเน้นที่การขยายการดำเนินงาน ปัญหาวัฒนธรรมปลอมตัวเป็นปัญหาผู้จัดการรายบุคคลหรือปัญหาพลวัตทีม
สิ่งที่ต้องดู: พนักงานใหม่ในทีมต่างกันกำลังประสบวัฒนธรรมที่สม่ำเสมอหรือไม่? ผู้จัดการอธิบายวัฒนธรรมเหมือนกันหรือไม่? เรื่องราวยังคงแพร่กระจายข้ามองค์กรหรือไม่?
100-200 คน: จุดแตกหัก
ถึงขั้นตอนนี้ ระบบไม่เป็นทางการล้มเหลวแล้ว ผู้ก่อตั้งอาจยังไม่สังเกต
วัฒนธรรมตอนนี้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการ กระบวนการ และระบบแทนที่ความใกล้ชิดผู้ก่อตั้ง ถ้าสิ่งเหล่านั้นไม่ได้ถูกพัฒนาอย่างตั้งใจ วัฒนธรรมกลายเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากรูปแบบการจ้างงานและความสามารถการจัดการของคุณ
สิ่งที่ต้องสร้าง: ระบบวัฒนธรรมที่ตั้งใจ โปรแกรมพัฒนาผู้จัดการ จังหวะการสื่อสารที่เข้าถึงทุกคน ระบบการยอมรับที่เสริมค่านิยม แนวทางการวัดที่เปิดเผยการลอยก่อนที่มันจะทบทวี
[IN-ARTICLE IMAGE: Three circles of increasing size showing the transition stages. The smallest is solid and unified. The medium shows some fragmentation. The largest shows distinct subsections with different shading. Simple, clean visualization.]
200-500 คน: วัฒนธรรมย่อยก่อตัว
เกิน 200 คน วัฒนธรรมย่อยหลีกเลี่ยงไม่ได้ วัฒนธรรมวิศวกรรมแตกต่างจากวัฒนธรรมขาย สำนักงานที่ออสตินพัฒนาบรรทัดฐานต่างจากสิงคโปร์
นี่ไม่ใช่ปัญหาที่จะกำจัด มันเป็นความเป็นจริงที่จะจัดการ เป้าหมายเปลี่ยนจากวัฒนธรรมเหมือนกันเป็นวัฒนธรรมที่สอดคล้องกันพร้อมความแปรผันท้องถิ่นที่เหมาะสม
สิ่งที่ต้องยอมรับ: การก่อตัวของวัฒนธรรมย่อยภายในรากฐานร่วม สิ่งที่ไม่อาจต่อรองได้ที่ชัดเจน การปรับตัวท้องถิ่นในทุกอย่างอื่น
การออกแบบวัฒนธรรมที่ขยายได้
หลักการที่ 1: ทำให้สิ่งที่ไม่ชัดเจนเป็นชัดเจน
ทุกสิ่งที่ส่งผ่านโดยอัตโนมัติที่ 30 คนต้องถูกทำให้ชัดเจนที่ 200 ค่านิยม บรรทัดฐานการตัดสินใจ วิธีแก้ไขความขัดแย้ง "ดี" หน้าตาเป็นอย่างไร
นี่รู้สึกเป็นระบบราชการสำหรับผู้ก่อตั้งที่สร้างวัฒนธรรมอย่างเป็นธรรมชาติ แต่ทางเลือกคือดูวัฒนธรรมนั้นละลายเมื่อองค์กรเติบโต
ชัดเจนไม่ได้หมายความว่าเข้มงวด มันหมายความว่าถูกบันทึก สื่อสาร และเสริม
หลักการที่ 2: สร้างโครงสร้างพื้นฐานทางวัฒนธรรม
วัฒนธรรมที่ขนาดต้องการระบบ:
ระบบการยอมรับ ที่เสริมพฤติกรรมที่มีคุณค่า เมื่อใครบางคนแสดงค่านิยม องค์กรสังเกตและรับรู้มันอย่างไร?
จังหวะการสื่อสาร ที่เข้าถึงทุกคน การประชุม all-hands, การอัปเดตเป็นลายลักษณ์อักษร, การ cascade ทีม ข้อความองค์กรไปถึงพนักงานทุกคนอย่างไร?
การรวบรวมและกระจายเรื่องราว ใครบางคนต้องรวบรวมเรื่องราวทางวัฒนธรรมใหม่และแพร่กระจายอย่างตั้งใจ
กลไกข้อเสนอแนะ ที่เปิดเผยการลอยทางวัฒนธรรม คุณรู้ได้อย่างไรว่าทีมกำลังประสบวัฒนธรรมที่คุณตั้งใจ?
ระบบเหล่านี้ไม่ได้แทนที่องค์ประกอบมนุษย์ของวัฒนธรรม พวกเขาขยายและขยายมัน
หลักการที่ 3: ลงทุนในผู้จัดการอย่างไม่สมส่วน
ที่ขนาด ผู้จัดการคือวัฒนธรรม ทุกบาทที่ใช้ในการพัฒนาผู้จัดการก็เป็นการลงทุนทางวัฒนธรรมด้วย
นี่หมายความว่า:
- การคัดเลือก: การจ้างและเลื่อนตำแหน่งคนที่เป็นตัวอย่างค่านิยมทางวัฒนธรรม
- การฝึกอบรม: สอนผู้จัดการวิธีส่งผ่านวัฒนธรรมผ่านพฤติกรรมประจำวัน
- ความรับผิดชอบ: การวัดว่าผู้จัดการสร้างประสบการณ์ทางวัฒนธรรมที่ตั้งใจหรือไม่
- การสนับสนุน: การให้เครื่องมือและทรัพยากรสำหรับการเป็นผู้นำทางวัฒนธรรม
องค์กรที่ปฏิบัติต่อการจัดการเป็นบทบาทบริหารได้วัฒนธรรมบริหาร องค์กรที่ปฏิบัติต่อการจัดการเป็นบทบาทผู้นำทางวัฒนธรรมได้วัฒนธรรมที่พวกเขาออกแบบ
หลักการที่ 4: วัดและปรับ
วัฒนธรรมที่ไม่ถูกวัดลอย การลอยช้าพอที่ผู้นำไม่สังเกตจนกว่ามันจะสำคัญ
การวัดที่มีประสิทธิภาพรวมถึง:
- Pulse surveys สม่ำเสมอเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ทางวัฒนธรรม
- การประเมินประสิทธิผลผู้จัดการ
- การติดตามประสบการณ์พนักงานใหม่
- การวิเคราะห์ exit interview สำหรับธีมทางวัฒนธรรม
เป้าหมายไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ มันคือ feedback loops ที่อนุญาตการแก้ไขทิศทางก่อนที่การลอยจะกลายเป็นการยึดติด
[IN-ARTICLE IMAGE: A circular arrow diagram showing a feedback loop: Observe → Measure → Adjust → Reinforce → back to Observe. Soft rounded shapes in pastel colors, clean design.]
หลักการที่ 5: ยอมรับความแปรผันที่เหมาะสม
ไม่ใช่ทุกอย่างควรสม่ำเสมอ ทีมท้องถิ่น ฟังก์ชันต่างกัน และภูมิศาสตร์หลากหลายมีเหตุผลที่ถูกต้องสำหรับความแปรผันทางวัฒนธรรม
ทักษะคือการแยกแยะ:
- สิ่งที่ไม่อาจต่อรอง: ค่านิยมหลักที่นิยามอัตลักษณ์องค์กร
- ความชอบ: วิธีการทำงานที่สามารถแปรผันตามบริบท
- อุบัติเหตุ: การลอยที่เกิดขึ้นโดยไม่มีความตั้งใจ
ถือสิ่งที่ไม่อาจต่อรองอย่างแน่นหนา อนุญาตให้ความชอบแปรผัน แก้ไขอุบัติเหตุเมื่อพบ
กรณีศึกษา: การเปลี่ยนผ่านหน้าตาเป็นอย่างไร
บริษัทเทคโนโลยีเติบโตจาก 60 เป็น 250 คนในสิบแปดเดือน นี่คือสิ่งที่พวกเขาประสบ:
ที่ 60 คน: อัตลักษณ์ทางวัฒนธรรมแข็งแกร่ง คะแนนความผูกพันสูง Turnover ต่ำ ผู้ก่อตั้งมีส่วนร่วมในการตัดสินใจจ้างส่วนใหญ่ วัฒนธรรมรู้สึกเป็นธรรมชาติและไม่ต้องดูแลรักษา
ที่ 120 คน: สัญญาณแรกของความเครียด บางทีมรายงานประสบการณ์ทางวัฒนธรรมต่างกัน ผู้ก่อตั้งไม่สามารถสัมภาษณ์ทุกคน การจ้างบางคนไม่เข้ากันและปัญหาใช้เวลานานกว่าจะปรากฏ
ที่ 180 คน: การแตกกระจายที่มองเห็นได้ พนักงานใหม่ในทีมต่างกันอธิบายวัฒนธรรมบริษัทต่างกัน คุณภาพผู้จัดการแปรผันอย่างมาก คะแนนความผูกพันแสดงความแปรผันทีมต่อทีมที่ไม่เคยมีก่อน
การแทรกแซง: บริษัทหยุดเพื่อลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานทางวัฒนธรรม พวกเขาบันทึกค่านิยมพร้อมตัวอย่างพฤติกรรมเฉพาะ พวกเขาเปิดตัวโปรแกรมพัฒนาผู้จัดการ พวกเขาดำเนินพิธีกรรมการยอมรับรายสัปดาห์ พวกเขาเริ่มวัดประสบการณ์ทางวัฒนธรรมตามทีม
ที่ 250 คน: วัฒนธรรมย่อยมีอยู่แต่ภายในรากฐานที่สอดคล้อง พนักงานใหม่ได้รับ cultural onboarding ที่สม่ำเสมอ คุณภาพผู้จัดการปรับปรุงอย่างวัดได้ ความผูกพันมีเสถียรภาพพร้อมความแปรผันทีมต่อทีมน้อยลง
การเปลี่ยนผ่านไม่ราบรื่น มันต้องยอมรับว่าแนวทางเดิมหยุดทำงาน แต่ทางเลือกคือดูวัฒนธรรมละลายเป็นความธรรมดา
กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของผู้ก่อตั้ง
ผู้ก่อตั้งสร้างวัฒนธรรมเป็นการส่วนตัว มันสะท้อนค่านิยม การตัดสินใจ และพฤติกรรมของพวกเขา การออกแบบวัฒนธรรมสำหรับขนาดหมายความว่ายอมรับว่าอิทธิพลส่วนตัวของพวกเขาจะถูกกลั่นกรองผ่านระบบและผู้นำอื่น
นี่ยากทางอารมณ์ วัฒนธรรมที่เติบโตอย่างเป็นธรรมชาติจากการปรากฏตัวของผู้ก่อตั้งรู้สึกแท้จริงกว่าวัฒนธรรมที่ส่งผ่านโครงสร้างพื้นฐาน แต่วัฒนธรรมที่เป็นธรรมชาตินั้นไม่สามารถรอดการเติบโตขององค์กรโดยไม่มีการปรับตัว
การ reframe: การออกแบบระบบวัฒนธรรมไม่ได้แทนที่วัฒนธรรมที่แท้จริง มันขยายวัฒนธรรมที่แท้จริงเกินการเข้าถึงของผู้ก่อตั้ง ทางเลือกคือวัฒนธรรมที่แท้จริงที่ขนาดผู้ก่อตั้งและวัฒนธรรมที่เจือจางทุกที่อื่น
สิ่งที่ต้องทำตอนนี้
ถ้าคุณอยู่ระหว่าง 50 และ 200 คน การเปลี่ยนผ่านกำลังมา ขั้นตอนเหล่านี้เตรียมพร้อมสำหรับมัน:
1. บันทึกวัฒนธรรมปัจจุบัน เรื่องราว ค่านิยม และพฤติกรรมที่นิยามคุณคืออะไร? เขียนมันลงในขณะที่มันยังชัดเจน
2. ประเมินประชากรผู้จัดการ ผู้จัดการของคุณเป็นตัวอย่างและส่งผ่านวัฒนธรรมที่คุณต้องการหรือไม่? ช่องว่างอยู่ที่ไหน?
3. สร้างกลไกข้อเสนอแนะ เริ่มวัดประสบการณ์ทางวัฒนธรรมตามทีม คุณต้องการข้อมูลก่อนที่จะแทรกแซง
4. สร้างโครงสร้างพื้นฐานการสื่อสาร รับประกันว่าข้อความองค์กรเข้าถึงทุกคนอย่างน่าเชื่อถือ
5. ลงทุนในการพัฒนาผู้จัดการ นี่คือการแทรกแซงที่มีคันโยกสูงสุดสำหรับการขยายวัฒนธรรม
ถ้าคุณผ่าน 200 คนแล้วและยังไม่ได้ทำงานนี้ มันยังไม่สายเกินไป การลอยทางวัฒนธรรมแก้ไขได้ แค่ต้องใช้ความพยายามมากกว่าในการกลับโมเมนตัมกว่าการป้องกันมัน
ประเด็นสำคัญ
วัฒนธรรมทำงานต่างกันที่ขนาดต่างกัน ระบบไม่เป็นทางการที่สร้างวัฒนธรรมที่ 30 คนพังที่ไหนสักแห่งระหว่าง 100 และ 200
สิ่งที่พังโดยเฉพาะ: รัศมีผู้ก่อตั้ง การส่งผ่านเรื่องราว การเจือจางจากการจ้าง และความแปรผันของผู้จัดการ
การออกแบบวัฒนธรรมสำหรับขนาดต้องการ: ทำให้บรรทัดฐานที่ไม่ชัดเจนเป็นชัดเจน สร้างโครงสร้างพื้นฐานทางวัฒนธรรม ลงทุนอย่างไม่สมส่วนในผู้จัดการ วัดและปรับ และยอมรับความแปรผันที่เหมาะสม
บทบาทของผู้ก่อตั้งเปลี่ยนจากการสร้างวัฒนธรรมผ่านการปรากฏตัวเป็นการออกแบบวัฒนธรรมผ่านระบบ นี่ยากแต่จำเป็น
พร้อมที่จะสร้างวัฒนธรรมที่ขยายได้หรือยัง? จองเดโม เพื่อดูว่า Happily ให้ระบบการวัดและเสริมที่ทำให้การขยายวัฒนธรรมเป็นไปได้
