ทำไมผู้จัดการถึงหมดไฟ: ภาระสะสมที่ไม่มีใครติดตาม

งานวิจัยของ Gartner ปี 2023 พบว่าภาระงานของผู้จัดการเพิ่มขึ้น 51% ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา แต่งานเหล่านั้นไม่ได้มาถึงในรูปแบบงานชิ้นใหญ่ชิ้นเดียว มันมาในรูปแบบงานเล็กๆ หลายสิบอย่าง: การประชุมที่ต้องเข้าร่วมอีกครั้ง ความขัดแย้งที่ต้องไกล่เกลี่ยอีกเรื่อง การสลับบริบทระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติอีกรอบ งานแต่ละอย่างหากดูเดี่ยวๆ จัดการได้ ปัญหาคือ "ดูเดี่ยวๆ" ไม่มีอยู่จริงอีกต่อไปแล้ว

ผู้จัดการหมดไฟไม่ได้เกิดจากความรับผิดชอบหนักเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการสะสมของความรับผิดชอบที่ไม่มีใครออกแบบ ไม่มีใครวัด และไม่มีใครยอมรับอย่างเป็นทางการ การเข้าใจกลไกนี้เปลี่ยนวิธีที่องค์กรต้องตอบสนอง

Job Description vs. งานจริง

ถามองค์กรไหนก็ได้ว่าผู้จัดการทำอะไร คุณจะได้ยินคำตอบประมาณว่า: ตั้งเป้าหมาย พัฒนาคน ขับเคลื่อนผลลัพธ์ สามกิจกรรม สะอาด ชัดเจน

ลองดูสิ่งที่ผู้จัดการทำจริงในหนึ่งสัปดาห์:

• แปลงกลยุทธ์เป็นงานที่ทีมสามารถลงมือทำได้
• ปกป้องทีมจากเสียงรบกวนและการเมืองภายในองค์กร
• รายงานความคืบหน้าขึ้นไปในรูปแบบที่ผู้บริหารต้องการ
• ไกล่เกลี่ยความขัดแย้งระหว่างบุคคล (มักเป็นเรื่องที่ไม่มีใครพูดตรงๆ)
• ให้การสนับสนุนทางอารมณ์ระหว่างความท้าทายทั้งส่วนตัวและในการทำงาน
• สลับบริบทระหว่างงานที่ตัวเองต้องลงมือทำกับงานบริหารคน
• เข้าประชุมในฐานะตัวแทน ผู้ตัดสินใจ และผู้ฟัง
• รับความคลุมเครือจากข้างบนแล้วแปลงเป็นความชัดเจนให้ข้างล่าง

นั่นคือแปดหมวดหมู่ก่อนจะนับผลงานที่พวกเขายังถูกคาดหวังให้ส่งมอบ Work Trend Index 2024 ของ Microsoft ให้ตัวเลขกับเรื่องนี้: ผู้จัดการใช้เวลาในการประชุม มากกว่าพนักงานทั่วไปถึง 57% นี่ไม่ใช่ปัญหาการจัดตาราง แต่เป็นหลักฐานเชิงโครงสร้างว่าบทบาทผู้จัดการได้ดูดซับความรับผิดชอบที่เกินกว่าการออกแบบดั้งเดิมไปมาก

ช่องว่างระหว่างงานที่อธิบายไว้กับงานจริงคือจุดที่ภาวะหมดไฟอาศัยอยู่

ทำไมผู้จัดการหมดไฟจึงสะสมทบต้น (กลไก)

สิ่งที่ทำให้ผู้จัดการหมดไฟแตกต่างจากความเหนื่อยล้าทั่วไปในที่ทำงานคือสิ่งนี้ พนักงานทั่วไปที่มีงานล้นมือสามารถจัดลำดับความสำคัญได้ในทางทฤษฎี พวกเขาสามารถผลักดัดไลน์ออกไป ลดความสำคัญของบางงาน หรือส่งเรื่องขึ้นไป งานมีขอบเขต

ภาระของผู้จัดการไม่มีขอบเขต ความรับผิดชอบที่มองไม่เห็นแต่ละอย่างสร้างความต้องการรอง และความต้องการเหล่านั้นมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน

แรงงานทางอารมณ์กินแบนด์วิดท์ทางความคิด งานวิจัยจาก Harvard Business Review ประเมินว่าแรงงานทางอารมณ์ (การควบคุมอารมณ์ตัวเองในขณะที่จัดการอารมณ์ผู้อื่น) กิน 20-30% ของแบนด์วิดท์ทางความคิดของผู้จัดการ นั่นคือแบนด์วิดท์ที่ไม่มีให้ใช้สำหรับการตัดสินใจ การคิดเชิงกลยุทธ์ หรือการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์อีกต่อไป เมื่อผู้จัดการใช้เวลาช่วงเช้าโค้ชสมาชิกทีมที่กำลังดิ้นรนกับวิกฤตส่วนตัว พวกเขาไม่ได้เอาพลังงานทางความคิดนั้นกลับคืนมาสำหรับการประชุมกลยุทธ์ตอนบ่าย

การสลับบริบทมีภาษีทบต้น ผู้จัดการที่สลับระหว่างการประเมินผลงาน การหารือเรื่องงบประมาณ ความขัดแย้งในทีม และการสาธิตผลิตภัณฑ์ในเช้าวันเดียวกัน ไม่ได้เสียเวลาสี่ครั้ง งานวิจัยเกี่ยวกับการสลับงานแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแต่ละครั้งสร้าง "ตะกอนทางความคิด" (cognitive residue) ที่ความสนใจจากงานก่อนหน้าไหลเข้ามาปนกับงานถัดไป หลังจากสลับสามหรือสี่ครั้ง คุณภาพการตัดสินใจลดลงอย่างวัดได้ ผู้จัดการไม่ได้สลับงานเป็นครั้งคราว พวกเขาสลับงานในฐานะคุณสมบัติหลักของบทบาท

การรายงานขึ้นบนและการปกป้องทีมสร้างสถานการณ์สองทาง ผู้จัดการแปลงแรงกดดันลงล่างพร้อมกัน (ทำให้ข้อเรียกร้องขององค์กรรับได้สำหรับทีม) และแปลงความเป็นจริงขึ้นบน (ทำให้การปฏิบัติที่ยุ่งเหยิงดูเป็นระเบียบสำหรับผู้บริหาร) ทั้งสองอย่างต้องใช้พลังงาน ทั้งสองอย่างต้องใช้การสื่อสารคนละระดับ และยิ่งผู้จัดการปกป้องทีมได้ดีเท่าไหร่ ความพยายามของพวกเขาก็ยิ่งมองไม่เห็นมากเท่านั้น ไม่มีใครเห็นปัญหาที่ถูกป้องกันสำเร็จ

นี่คือกลไกทบต้น แรงงานทางอารมณ์ลดพลังงานทางความคิด พลังงานที่ลดลงทำให้การสลับบริบทมีต้นทุนสูงขึ้น การสลับที่มีต้นทุนสูงทำให้คุณภาพการรายงานขึ้นบนแย่ลง การรายงานที่แย่เพิ่มการตรวจสอบจากผู้บริหาร การตรวจสอบที่เพิ่มขึ้นเพิ่มการประชุมและการติดตามใหม่ การประชุมที่มากขึ้นลดเวลาสำหรับงานที่ผู้จัดการยังถูกคาดหวังให้ส่งมอบ วงจรนี้รัดตัวเข้ามาเรื่อยๆ

ปัญหาภาระที่มองไม่เห็น

งานวิจัยของ Deloitte ปี 2024 พบว่า 68% ของผู้จัดการบอกว่ามีลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกันมากเกินไป ตัวเลขนั้นจับอาการได้ สาเหตุคืองานจริงของผู้จัดการส่วนใหญ่มองไม่เห็นจากระบบที่ติดตาม วัดผล และให้รางวัลผลงาน

ลองพิจารณาสิ่งที่องค์กรมักวัดเกี่ยวกับผู้จัดการ:

• ผลผลิตของทีมและการบรรลุเป้าหมาย
• อัตราการรักษาลูกน้องโดยตรง
• อัตราการทำประเมินผลงานครบถ้วน
• การเข้าร่วมประชุม

ลองพิจารณาสิ่งที่องค์กรไม่ได้วัด:

• ชั่วโมงที่ใช้กับแรงงานทางอารมณ์
• ต้นทุนทางความคิดจากการสลับบริบท
• ความพยายามที่ใช้ในการแปลภาษาระหว่างชั้นต่างๆ ขององค์กร
• ความขัดแย้งที่ป้องกันได้ผ่านการดำเนินการเชิงรุก
• ขวัญกำลังใจของทีมที่รักษาไว้ได้ระหว่างความปั่นป่วนขององค์กร

รายการที่ไม่ถูกวัดคือจุดที่พลังงานจริงของผู้จัดการส่วนใหญ่ถูกใช้ไป เมื่องานที่มองไม่เห็นเหล่านี้สะสมเกินเกณฑ์ ผู้จัดการก็หมดไฟ เพราะงานเหล่านั้นมองไม่เห็น ภาวะหมดไฟจึงดูฉับพลันและอธิบายไม่ได้ "เธอดูปกติดีเมื่อเดือนที่แล้ว" เธอไม่ได้ปกติ ระบบแค่ไม่ได้มอง

นี่คือเหตุผลที่ข้อมูลของ Gallup ปี 2024 ที่แสดงว่ามีเพียง 31% ของผู้จัดการที่มีความผูกพัน ไม่ควรทำให้ใครแปลกใจ งานส่วนใหญ่ที่กำหนดประสบการณ์ประจำวันของพวกเขาไม่ได้ถูกยอมรับว่าเป็นงานเลย

สิ่งใดสะสมเป็นภาวะหมดไฟ (และสิ่งใดไม่)

งานของผู้จัดการไม่ได้มีความเสี่ยงในการสะสมเท่ากันทุกอย่าง การเข้าใจว่าภาระใดสะสมทบต้นและภาระใดไม่ช่วยให้องค์กรแทรกแซงได้ถูกจุด

ภาระที่มีการสะสมสูง (มีปฏิสัมพันธ์กับงานอื่น สร้างความต้องการรอง):

• แรงงานทางอารมณ์สำหรับสมาชิกทีมที่กำลังดิ้นรน
• แปลงกลยุทธ์ที่คลุมเครือเป็นทิศทางที่เป็นรูปธรรม
• การบริหารขึ้นบนเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ถึงเป้า
• รักษาความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม

ภาระที่มีการสะสมต่ำ (มีขอบเขต ไม่ไหลไปปนกับงานอื่น):

• งานธุรการ (ใช้เวลานานแต่มีขอบเขตชัด)
• การประชุม 1:1 ตามปกติกับสมาชิกทีมที่มีความผูกพัน
• การรายงานมาตรฐานเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่เป็นไปด้วยดี

ความแตกต่าง: ภาระที่มีการสะสมสูงกินทรัพยากรทางความคิดและอารมณ์ที่งานอื่นก็ต้องการเช่นกัน มันสร้างรูปแบบการรบกวนซึ่งกันและกัน ภาระที่มีการสะสมต่ำกินเวลาแต่ทิ้งพลังงานทางความคิดไว้ครบ

องค์กรที่ต้องการลดภาวะหมดไฟของผู้จัดการควรมุ่งเน้นที่รายการสะสมสูง การลดภาระธุรการช่วยได้ แต่จะไม่แก้ปัญหาที่ลึกกว่าถ้าแรงงานทางอารมณ์และความคลุมเครือเชิงกลยุทธ์ยังไม่ถูกจัดการ

การทำลายวงจรทบต้น

ภาระที่สะสมทบต้นไม่สามารถแก้ได้ด้วยการบอกให้ผู้จัดการ "ให้ความสำคัญกับการดูแลตัวเอง" หรือ "ตั้งขอบเขตที่ดีขึ้น" สิ่งเหล่านั้นเป็นวิธีแก้ปัญหาระดับบุคคลสำหรับปัญหาเชิงโครงสร้าง นี่คือสิ่งที่ได้ผลในระดับองค์กร

ทำให้งานที่มองไม่เห็นกลายเป็นสิ่งที่มองเห็นได้

คุณจัดการสิ่งที่คุณมองไม่เห็นไม่ได้ องค์กรต้องการระบบที่ทำให้มิติที่ซ่อนอยู่ของการบริหารปรากฏขึ้น: ตัวบ่งชี้แรงงานทางอารมณ์ ความถี่ในการสลับบริบท และสัดส่วนระหว่างงานดูแลคนกับงานผลิตผลลัพธ์ เมื่อscorecard ประสิทธิผลผู้จัดการจับภาพขอบเขตทั้งหมดของการบริหาร ผู้นำสามารถจับสัญญาณการสะสมก่อนที่มันจะถึงจุดแตกหัก

แดชบอร์ดผู้จัดการของ Happily ติดตามรูปแบบการตอบสนอง ความถี่ของฟีดแบ็ก และความรู้สึกของทีมแบบ real-time ทำให้ผู้นำมองเห็นงานที่มองไม่เห็นซึ่งระบบประเมินผลแบบเดิมพลาดไป

ลดชั้นการแปลภาษา

ความคลุมเครือขององค์กรทุกชั้นสร้างงานแปลภาษาให้ผู้จัดการ CEO ที่สื่อสารกลยุทธ์ด้วยถ้อยคำที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมช่วยลดหนึ่งในภาระที่มีการสะสมสูงสุดออกจากบ่าผู้จัดการ นี่หมายถึงการประชุม all-hands ที่สร้างคำถามน้อยลงแทนที่จะมากขึ้น หมายถึงลำดับความสำคัญที่เขียนไว้ชัดเจนและไม่เปลี่ยนทุกสัปดาห์ หมายถึงแนวปฏิบัติด้าน alignment ที่ไหลลงอย่างเป็นระบบแทนที่จะให้ผู้จัดการแต่ละคนต้องตีความวิสัยทัศน์เอง

สร้างวงจรฟีดแบ็กที่ไหลจริงๆ

ข้อมูลของ Happily แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการที่ได้รับฟีดแบ็กรายสัปดาห์จากหัวหน้าของตัวเองมี สัญญาณภาวะหมดไฟต่ำกว่า 40% กลไก: ฟีดแบ็กสม่ำเสมอจากข้างบนลดความคลุมเครือ ("ฉันทำถูกทางไหม?") ซึ่งลดภาระทางความคิดจากการเฝ้าสังเกตตัวเอง ซึ่งปลดปล่อยแบนด์วิดท์ให้ใช้กับงานจริง

องค์กรส่วนใหญ่ส่งฟีดแบ็กลงล่าง ผู้จัดการให้ฟีดแบ็กกับทีม แต่ตัวผู้จัดการเองทำงานอยู่ในสุญญากาศทางข้อมูล การกลับทิศทางการไหลนี้เป็นหนึ่งในการแทรกแซงที่มี leverage สูงสุดที่มีอยู่

ปกป้องช่วงเวลาสำหรับสมาธิ

การสลับบริบทเป็นตัวเร่งหลักของการสะสมทบต้น องค์กรสามารถลดผลกระทบได้ด้วยการปกป้องช่วงเวลาที่ไม่ถูกขัดจังหวะให้ผู้จัดการ นี่ไม่ใช่เรื่องของ "วันศุกร์ไม่มีประชุม" (ท่าทีเชิงสัญลักษณ์) แต่หมายถึงการจัดโครงสร้างบทบาทการบริหารเพื่อไม่ให้แรงงานทางอารมณ์ งานเชิงกลยุทธ์ และงานลงมือทำต้องเกิดขึ้นในกรอบเวลาสองชั่วโมงเดียวกัน

บางองค์กรกำลังทดลองแยกหน้าที่การบริหารตามประเภท: ช่วงเช้าเน้นเรื่องคน ช่วงบ่ายเน้นการปฏิบัติงาน หรือวันเฉพาะสำหรับ 1:1 กับวันเฉพาะสำหรับงานโปรเจกต์ ข้อมูลเบื้องต้นชี้ว่าการแยกเชิงโครงสร้างเหล่านี้ลดผลกระทบของตะกอนทางความคิดที่ทำให้การสะสมทบต้นสร้างความเสียหายมาก

จุดบอดของ CEO

ภาวะหมดไฟของผู้จัดการมักมองไม่เห็นจาก CEO ด้วยเหตุผลเดียวกับที่มันสะสม: งานที่เป็นสาเหตุไม่ปรากฏบนแดชบอร์ดใดเลย ผู้จัดการที่เก่งในงานของตัวเองดูดซับความผิดปกติขององค์กรได้ดีจนผู้บริหารไม่เคยรู้สึกถึงแรงเสียดทาน ทีมทำงานได้ รายงานดูดี ความขัดแย้งถูกจัดการ

แล้วผู้จัดการก็ลาออก หรือหมดใจ หรือเริ่มผลักภาระลงไปข้างล่าง

ถึงจุดนั้น การสะสมได้แพร่กระจายไปแล้ว งานวิจัยเกี่ยวกับอิทธิพลของผู้จัดการต่อผลลัพธ์ของทีมแสดงให้เห็นว่าการขาดความผูกพันของผู้จัดการที่หมดไฟส่งผลต่อเนื่องเป็นความผูกพันของทีมที่ต่ำลง 15% และการตอบสนองต่อลูกน้องโดยตรงที่ลดลง 31%

ต้นทุนของผู้จัดการหมดไฟไม่ใช่แค่ตัวผู้จัดการเอง แต่คือทีม ผลผลิตของทีม และผู้จัดการคนถัดไปที่ต้องรับมรดกความเสียหาย

สิ่งหนึ่งที่ควรทำสัปดาห์นี้

ตรวจสอบช่องว่างระหว่าง job description ของผู้จัดการกับงานจริงที่ผู้จัดการของคุณทำในหนึ่งสัปดาห์ เลือกผู้จัดการสามคนในระดับที่แตกต่างกัน ขอให้พวกเขาบันทึกทุกงาน ทุกการประชุม และทุกการสนทนาที่ไม่ได้วางแผนไว้เป็นเวลาห้าวัน เปรียบเทียบบันทึกกับความคาดหวังของบทบาทอย่างเป็นทางการ

ช่องว่างระหว่างเอกสารทั้งสองฉบับนั้นคือภาระที่สะสมทบต้นของคุณ และเป็นสัญญาณที่ชัดเจนที่สุดว่าภาวะหมดไฟจะเกิดขึ้นที่ไหนเป็นลำดับถัดไป

พร้อมที่จะมองเห็นภาระที่มองไม่เห็นของผู้จัดการหรือยัง? Happily.ai แสดงสัญญาณแบบ real-time เกี่ยวกับภาระงานผู้จัดการ รูปแบบแรงงานทางอารมณ์ และสุขภาพทีม ก่อนที่ภาวะหมดไฟจะสะสมเกินจุดที่กลับมาได้ จองเดโม เพื่อทำให้งานที่ไม่ถูกวัดกลายเป็นสิ่งที่มองเห็นได้

Sources:

• The State of the Manager 2024 - Gallup (2024)
• Work Trend Index 2024 - Microsoft (2024)
• Manager Workload Research - Gartner (2023)
• Conflicting Priorities Survey - Deloitte (2024)