ทำไม IC ที่เก่งที่สุดของคุณไม่อยากเป็นผู้จัดการ

วิศวกรที่เก่งที่สุดของคุณเพิ่งปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่ง นักขายอันดับหนึ่งบอกไม่กับการจัดการทีมใหม่ ผู้จัดการโปรเจกต์ที่น่าเชื่อถือที่สุดไม่มีความสนใจในเส้นทาง director เลย

รูปแบบนี้เร่งตัวขึ้น ตามการสำรวจพนักงานล่าสุด กว่า 40% ของ individual contributors ไม่มีความปรารถนาที่จะเป็นผู้จัดการ ในกลุ่มคนที่มีผลงานสูง ตัวเลขยิ่งสูงกว่า

คำอธิบายปกติคือคนขาดความทะเยอทะยานหรือกลัวความรับผิดชอบ ข้อมูลแนะนำบางอย่างที่ต่างออกไป: พวกเขากำลังคำนวณอย่างมีเหตุผล และสำหรับหลายคน คณิตศาสตร์ไม่ลงตัวอีกต่อไป

ภาษีการจัดการ

การเป็นผู้จัดการมาพร้อมกับต้นทุนทันทีที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงเมื่อสิบปีก่อน

เวลาหายไปกับการประสานงาน ผู้จัดการใหม่รายงานว่าใช้เวลา 50-70% ในการประชุม งานบริหาร และจัดการเรื่องคน งานที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จกลายเป็นสิ่งที่พวกเขาดูแลแทนที่จะทำ

ความเครียดเพิ่มขึ้นโดยไม่มีผลตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อ ผู้จัดการนั่งอยู่ตรงกลางของทุกความตึงเครียดในองค์กร แรงกดดันจากผู้นำให้ส่งมอบมากขึ้นด้วยทรัพยากรน้อยลง แรงกดดันจากลูกน้องที่ต้องการการสนับสนุน การพัฒนา และการเป็นตัวแทน การศึกษาใน Journal of Occupational Health Psychology พบว่าผู้จัดการระดับต้นแสดงตัวบ่งชี้ความเครียดสูงกว่าทั้งลูกน้องและผู้นำระดับสูง

เบี้ยประกันการเงินหดตัว ในหลายองค์กร individual contributors ระดับสูงตอนนี้ได้เงินเดือนเทียบเท่ากับผู้จัดการในระดับเดียวกัน เมื่อการจัดการเป็นเส้นทางเดียวสู่ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น การแลกเปลี่ยนสมเหตุสมผล เมื่อเส้นทาง IC เสนอค่าจ้างใกล้เคียงกัน การคำนวณเปลี่ยน

ทำไมคนที่มีผลงานสูงมีแนวโน้มปฏิเสธมากที่สุด

รูปแบบชัดเจนขึ้นเมื่อคุณดูว่าใครกำลังบอกไม่ คนที่มีผลงานสูงปฏิเสธในอัตราที่สูงกว่าคนที่มีผลงานปานกลาง นี่ดูขัดกับสัญชาตญาณ คนที่มีความสามารถที่สุดไม่ควรมั่นใจที่สุดในความสามารถในการจัดการหรือ?

กลไกทำงานต่างออกไป คนที่มีผลงานสูงมีทางเลือกมากกว่า พวกเขาสามารถก้าวหน้าผ่านความเป็นเลิศทางเทคนิค เปลี่ยนบริษัทเพื่อบทบาท IC ที่ดีกว่า หรือสร้างชื่อเสียงที่เหนือลำดับชั้นองค์กร

พวกเขายังมีมุมมองที่ชัดเจนที่สุดว่าการจัดการเกี่ยวข้องกับอะไรจริงๆ พวกเขาเห็นผู้จัดการของตัวเองดิ้นรนกับการประชุมไม่รู้จบ การสนทนาที่ยาก และแรงกดดันของการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่พวกเขาไม่สามารถควบคุมโดยตรง

และพวกเขาคำนวณเรื่องผลกระทบของผู้จัดการ การวิจัยแสดงว่าผู้จัดการคิดเป็น 70% ของความแปรปรวนในความผูกพันของทีม นั่นไม่ใช่สถิติที่สร้างแรงบันดาลใจถ้าคุณเป็นคนที่กำลังจะรับผิดชอบ 70% นั้น

ปัญหาการสูญเสียอัตลักษณ์

นอกเหนือจากข้อกังวลเชิงปฏิบัติ มีปัญหาที่ลึกกว่า คนที่มีผลงานสูงหลายคนสร้างอัตลักษณ์ของตัวเองรอบๆ ความเป็นเลิศในทักษะเฉพาะ วิศวกรที่เขียนโค้ดที่สวยงาม นักออกแบบที่สร้างอินเทอร์เฟซที่สวยงาม นักวิเคราะห์ที่พบรูปแบบที่ไม่มีใครเห็น

การจัดการต้องการให้วางอัตลักษณ์นั้นไว้ก่อน ผู้จัดการที่ดีที่สุดไม่ได้โค้ด ออกแบบ หรือวิเคราะห์ พวกเขาสร้างเงื่อนไขให้คนอื่นทำสิ่งเหล่านั้นได้ดี

นี่ไม่ใช่การเสียสละที่ทุกคนอยากทำ การวิจัยแสดงว่าผู้จัดการมีอิทธิพลต่อสุขภาพจิตของพนักงานมากเท่ากับคู่สมรส บางคนพบว่าระดับความรับผิดชอบนั้นมีความหมาย คนอื่นพบว่ามันทำให้เหนื่อยล้า

เมื่อใครบางคนพูดว่า "ฉันแค่อยากทำงาน" พวกเขามักแสดงออกถึงบางสิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาได้รับความหมาย การมองข้ามสิ่งนี้ว่าเป็นการขาดความทะเยอทะยานพลาดประเด็น

สิ่งที่องค์กรทำผิด

องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองต่อความไม่อยากเป็นผู้จัดการในทางที่ให้ผลตรงข้าม

พวกเขาทำให้คนรู้สึกผิดจนยอมเป็นผู้จัดการ "เราต้องการผู้นำ" หรือ "คุณไม่อยากตอบแทนหรือ?" วางกรอบการจัดการเป็นภาระหน้าที่แทนที่จะเป็นทางเลือก นี่สร้างผู้จัดการที่ไม่เต็มใจซึ่งมีผลงานต่ำและในที่สุดก็ลาออก

พวกเขาเสนอสิ่งจูงใจครั้งเดียว โบนัสเลื่อนตำแหน่งหรือการเปลี่ยนตำแหน่งไม่ได้แก้ไขปัญหาโครงสร้างใดๆ ผู้จัดการยังคงสืบทอดงานที่เป็นไปไม่ได้เหมือนเดิม สิ่งจูงใจแค่ชะลอความเสียใจ

พวกเขาให้การสนับสนุนไม่เพียงพอ ผู้จัดการใหม่มักได้รับการฝึกอบรมน้อยมากก่อนที่จะถูกคาดหวังให้จัดการการประเมินผลงาน การสนทนาที่ยาก และพลวัตทีม แล้วองค์กรก็สงสัยว่าทำไมคนเก่งมองว่าบทบาทนี้เป็นกับดัก

สิ่งที่ได้ผลจริงๆ

องค์กรที่ดึงดูดความสามารถเข้าสู่บทบาทการจัดการได้สำเร็จทำสามสิ่งต่างออกไป

พวกเขาทำให้งานทำได้ นี่หมายถึง span of control ที่สมเหตุสมผล การสนับสนุนด้านบริหารที่เพียงพอ และขอบเขตที่ชัดเจนเกี่ยวกับภาระการประชุม เมื่อผู้จัดการมีลูกน้องมากเกินไป พวกเขาไม่สามารถทำงานได้ดี เมื่อพวกเขาทำงานไม่ได้ดี ไม่มีใครอยากได้งานนี้

พวกเขาลงทุนในการพัฒนาก่อนการเลื่อนตำแหน่ง เวลาที่ดีที่สุดในการฝึกผู้จัดการคือก่อนที่พวกเขาจะเป็น องค์กรที่เสนอการพัฒนาภาวะผู้นำให้กับ IC ที่มีศักยภาพสูงสร้าง pipeline ของคนที่เข้าใจว่าพวกเขากำลังลงทะเบียนเข้าร่วมอะไร

พวกเขารักษาทางออก คนที่มีผลงานสูงมีแนวโน้มลองการจัดการมากกว่าเมื่อพวกเขารู้ว่าสามารถกลับไปทำงาน IC ได้ถ้ามันไม่ใช่สิ่งที่เหมาะ องค์กรที่ปฏิบัติต่อการย้ายจากผู้จัดการไป IC ว่าเป็นความล้มเหลวสูญเสียทั้งผู้จัดการและ individual contributors

มุมมองใหม่

ความไม่อยากเป็นผู้จัดการไม่ใช่ปัญหากับพนักงานของคุณ มันเป็นข้อเสนอแนะเกี่ยวกับบทบาทที่คุณเสนอ

เมื่อคนเก่งมองการจัดการและเห็นงานที่มีความเครียดสูงกว่า ค่าจ้างใกล้เคียงกัน และการดับไฟตลอดเวลา ความลังเลของพวกเขาสมเหตุสมผล เมื่อพวกเขาเห็นงานที่มีการสนับสนุนเพียงพอ ผลกระทบที่มีความหมาย และการพัฒนาอย่างแท้จริง การคำนวณเปลี่ยน

คำถามไม่ใช่วิธีโน้มน้าวคนที่ไม่อยากให้เป็นผู้จัดการ คำถามคือคุณได้สร้างบทบาทการจัดการที่คนมีความสามารถอยากได้จริงๆ หรือไม่

สำหรับหลายองค์กร การประเมินอย่างซื่อสัตย์เปิดเผยว่าคำตอบคือไม่ และนั่นคือจุดที่งานจริงเริ่มต้น

พร้อมที่จะทำให้การจัดการเป็นบทบาทที่คนอยากได้? จองเดโม เพื่อดูว่า Happily ช่วยองค์กรพัฒนาผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น