ไม่มีใครอยากเป็นผู้จัดการอีกต่อไป นี่คือเหตุผลว่าทำไมมันเป็นความผิดของคุณ

เมื่อวิศวกรเก่งที่สุดของคุณปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นหัวหน้าทีม สัญชาตญาณแรกของคุณอาจคือ: พวกเขาขาดความทะเยอทะยาน หรือบางทีพวกเขาสบายใจเกินไป หรือบางทีพวกเขาไม่ใช่ "คนที่มีภาวะผู้นำ"

ผิดทุกข้อ

เหตุผลที่แท้จริงที่ไม่มีใครอยากเป็นผู้จัดการอีกต่อไปนั้นเรียบง่ายอย่างโหดร้าย: การเป็นผู้จัดการแย่มาก และนั่นไม่ใช่ปัญหาของคน แต่เป็นปัญหาของการออกแบบ ที่คุณสร้างขึ้น

รายงาน State of the Manager ปี 2024 ของ Gallup พบว่ามีเพียง 31% ของผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในงาน นั่นต่ำกว่าพนักงานที่พวกเขาควรจะนำ คนที่เราให้หน้าที่สร้างแรงจูงใจให้คนอื่นแทบจะสร้างแรงจูงใจให้ตัวเองไม่ได้

นี่ไม่ใช่วิกฤตของความทะเยอทะยานส่วนบุคคล แต่เป็นความล้มเหลวเชิงระบบในวิธีที่องค์กรออกแบบ สนับสนุน และให้รางวัลบทบาทผู้จัดการ

ข้อมูลเกี่ยวกับความไม่เต็มใจของผู้จัดการนั้นรุนแรง

ตัวเลขวาดภาพของงานที่ไม่มีใครต้องการ

การสำรวจ Workforce Institute ปี 2023 พบว่า 71% ของพนักงานไม่ต้องการงานของผู้จัดการตัวเอง โดยเฉพาะในกลุ่มคนเก่ง ความไม่เต็มใจนั้นชัดเจนยิ่งขึ้น พวกเขาเห็นว่าผู้จัดการของพวกเขาผ่านอะไรมาบ้าง พวกเขาไม่ประทับใจ

Work Trend Index ปี 2022 ของ Microsoft เปิดเผยว่า 53% ของผู้จัดการรายงานว่ารู้สึกหมดไฟ เทียบกับ 48% ของผู้ปฏิบัติงานรายบุคคล บทบาทที่ควรจะมีรางวัลมากขึ้นกลับมีความเหนื่อยล้ามากขึ้น

นี่คือความขัดแย้ง: เราบอกพนักงานว่าการเป็นผู้จัดการคือการเลื่อนตำแหน่ง ก้าวขึ้น หลักฐานของคุณค่าของพวกเขา แล้วเราก็ยื่นงานให้พวกเขาที่มี:

• ประชุมมากขึ้น งานลึกน้อยลง
• รับผิดชอบผลลัพธ์ที่พวกเขาไม่ได้ควบคุมเต็มที่
• แรงกดดันจากบนและล่างพร้อมกัน
• ค่าตอบแทนที่แทบไม่ขยับ

คณิตศาสตร์ใช้ไม่ได้ และคนเก่งทำคณิตศาสตร์เป็น

ทำไมการเป็นผู้จัดการแย่มาก (และทำไมมันเป็นความผิดของคุณ)

ความไม่เต็มใจที่จะจัดการไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่เป็นการจดจำรูปแบบ คนเก่งได้สังเกตปัญหาเชิงโครงสร้างสามประการที่ทำให้งานนี้ไม่น่าพอใจโดยเนื้อแท้

ปัญหาที่ 1: ช่องว่างระหว่างความรับผิดชอบกับอำนาจ

ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลงานของทีมแต่มักขาดอำนาจที่จะปรับปรุงมันจริงๆ

พวกเขาไล่คนที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานไม่ได้โดยไม่ต้องผ่านละครของ HR หลายเดือน พวกเขาให้รางวัลคนเก่งไม่ได้โดยไม่ต้องผ่านรอบงบประมาณ พวกเขาเปลี่ยนกระบวนการที่พังไม่ได้โดยไม่ได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารที่ไม่เคยมา

การศึกษาของ Gartner พบว่ามีเพียง 26% ของผู้จัดการที่รู้สึกว่าได้รับอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของทีม สามในสี่ของผู้จัดการกำลังเล่นเกมที่พวกเขารับผิดชอบต่อคะแนนแต่เรียกแผนการเล่นไม่ได้

นี่คือความล้มเหลวในการออกแบบองค์กร ไม่ใช่ความล้มเหลวของบุคคล

ปัญหาที่ 2: สุญญากาศการฝึกอบรม

องค์กรส่วนใหญ่เลื่อนตำแหน่งคนให้เป็นผู้จัดการแล้วทิ้งพวกเขา

งานวิจัยของ Harvard Business Review แสดงว่าอายุเฉลี่ยของผู้จัดการครั้งแรกคือ 30 ปี อายุเฉลี่ยที่พวกเขาได้รับการฝึกอบรมการจัดการครั้งแรก? 42 ปี

สิบสองปีของการเรียนรู้จากงาน สิบสองปีของความผิดพลาดที่ทำลายทีมและอาชีพ สิบสองปีของการดิ้นรนโดยไม่มีเครื่องมือ

เมื่อผู้จัดการล้มเหลว เราโทษพวกเขา แต่เราไม่เคยสอนพวกเขา ความล้มเหลวที่แท้จริงเกิดขึ้นก่อนที่พวกเขาจะเริ่ม

ปัญหาที่ 3: ภาษีแรงงานทางอารมณ์

ผู้จัดการซึมซับภาระทางจิตใจที่ผู้ปฏิบัติงานรายบุคคลหลีกเลี่ยง

พวกเขาไกล่เกลี่ยความขัดแย้ง พวกเขาส่งข่าวร้าย พวกเขาจัดการคนที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานในขณะที่ปกป้องขวัญของทีม พวกเขาสมดุลลำดับความสำคัญที่แข่งขันกันจากผู้บริหารที่ปฏิเสธที่จะจัดลำดับความสำคัญ พวกเขาเป็นวาล์วแรงดันระหว่างความผิดปกติขององค์กรและประสบการณ์ของพนักงาน

งานวิจัยแสดงว่าผู้จัดการส่งผลต่อสุขภาพจิตเท่ากับคู่สมรส มากกว่าหมอ มากกว่านักจิตวิทยา

นั่นคือความรับผิดชอบมหาศาล และเราแทบไม่ได้เพิ่มการสนับสนุนเพื่อจัดการกับมัน

คนเก่งมองที่ภาษีแรงงานทางอารมณ์นี้และถามว่า: ทำไมฉันจะต้องสมัครเพื่อสิ่งนั้น?

ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ของความไม่เต็มใจของผู้จัดการ

เมื่อองค์กรล้มเหลวในการทำให้การจัดการน่าดึงดูด หลายสิ่งเกิดขึ้น ไม่มีอะไรดีเลย

คุณสูญเสียคนเก่งไปให้คู่แข่ง

คนเก่งที่ต้องการเติบโตแต่ไม่อยากเป็นผู้จัดการจะไปบริษัทที่เสนอเส้นทางความก้าวหน้าทางเลือก บทบาทวิศวกรอาวุโส เส้นทางนักวิทยาศาสตร์ ตำแหน่ง Lead IC ที่มีขอบเขตขยายแต่ไม่มีการจัดการคน

ถ้าคุณไม่เสนอสิ่งเหล่านี้ คนอื่นทำ

คุณเลื่อนตำแหน่งคนผิด

เมื่อผู้สมัครที่ดีที่สุดปฏิเสธ งานก็ตกไปอยู่กับคนที่พูดว่าใช่ บางครั้งนั่นคือความทะเยอทะยาน บ่อยครั้งคือความมั่นใจเกินไป บางครั้งคือความสิ้นหวังที่จะขึ้นเงินเดือน

ผลลัพธ์: ผู้จัดการที่ต้องการตำแหน่งแต่ไม่ใช่งาน พวกเขารับบทบาทเพื่อสถานะ แล้วค้นพบว่าพวกเขาเกลียดงานจริง ตอนนี้คุณมีผู้จัดการที่หมดไฟลากทีมของผู้มีส่วนร่วมที่เคยมีส่วนร่วมลง

วัฒนธรรมของคุณทบต้นในทิศทางที่ผิด

ผู้จัดการที่ไม่มีส่วนร่วมสร้างทีมที่ไม่มีส่วนร่วม งานวิจัยของ Gallup แสดงว่าผู้จัดการคิดเป็น 70% ของความแปรปรวนในความผูกพันของทีม เมื่อคุณซ้อนผู้จัดการที่ไม่เต็มใจและไม่ได้รับการสนับสนุนทั่วทั้งองค์กร วัฒนธรรมก็เสื่อมจากตรงกลาง

ไม่ใช่จากเจตนาที่ไม่ดี แต่จากการออกแบบที่ไม่ดี

สิ่งที่ CEO สามารถทำได้

นี่แก้ไขได้ แต่ไม่ใช่ด้วย "สัปดาห์ขอบคุณผู้จัดการ" หรือโมดูลการฝึกอบรมบังคับอีกหนึ่งอัน ทางออกเป็นเชิงโครงสร้าง

1. ตรวจสอบประสบการณ์ของผู้จัดการ

ครั้งสุดท้ายที่คุณตรวจสอบอย่างเป็นระบบว่าการเป็นผู้จัดการที่บริษัทของคุณรู้สึกอย่างไรจริงๆ คือเมื่อไหร่?

ไม่ใช่ความปรารถนา แต่เป็นความเป็นจริง

ติดตามผู้จัดการของคุณเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ แมปปฏิทินของพวกเขา นับการสลับบริบท บันทึกการตัดสินใจที่พวกเขาทำไม่ได้และอุปสรรคที่พวกเขาเอาออกไม่ได้ ผู้บริหารส่วนใหญ่จะตกใจกับสิ่งที่พวกเขาพบ

2. สร้างอำนาจจริงให้ตรงกับความรับผิดชอบจริง

ถ้าผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลงานของทีม พวกเขาต้องมีอำนาจเหนือ:

• การตัดสินใจจ้างและไล่ (มีขอบเขตที่สมเหตุสมผล ไม่ใช่ระบบราชการไม่รู้จบ)
• ค่าตอบแทนภายในกรอบ (รางวัลทันที ไม่ใช่รอบปี)
• การเปลี่ยนแปลงกระบวนการภายในขอบเขตของพวกเขา (ไม่ต้องการการอนุมัติจากผู้บริหารสำหรับการแก้ไขที่ชัดเจน)
• เวลาของทีม (ปกป้องพวกเขาจากการประชุมล้นขององค์กร)

การแก้ไขไม่ใช่การลดความรับผิดชอบ แต่เป็นการเพิ่มอำนาจที่ตรงกัน

3. จ่ายสำหรับงานจริง

องค์กรส่วนใหญ่เพิ่ม 10-15% สำหรับการจัดการ นั่นควรจะชดเชยสำหรับประชุมมากขึ้น 50% แรงงานทางอารมณ์ และการสูญเสียงานเทคนิคที่พวกเขาชอบจริงๆ

คณิตศาสตร์ยังใช้ไม่ได้

คิดใหม่เรื่องค่าตอบแทนเพื่อสะท้อนภาระที่แท้จริง หรือตรงไปตรงมาว่าการจัดการคือการย้ายแนวนอนที่มีงานต่างกัน ไม่ใช่การขึ้นที่มีรางวัลดีกว่า

4. สร้างท่อการฝึกอบรมก่อนที่คุณจะต้องการมัน

ช่องว่าง 12 ปีระหว่างการเลื่อนตำแหน่งและการฝึกอบรมนั้นไม่มีข้อแก้ตัว

สร้างการพัฒนาความสามารถอย่างเป็นระบบ:

• การเรียนรู้แบบกลุ่มสำหรับผู้จัดการใหม่พร้อมการสนับสนุนจากเพื่อน
• การโค้ชแบบเรียลไทม์ระหว่างสถานการณ์ยาก
• การจำลองและการฝึกซ้อมก่อนสถานการณ์จัดการจริง
• การพัฒนาต่อเนื่องที่ไม่หยุดหลัง 90 วันแรก

องค์กรที่ลงทุนในการพัฒนาผู้จัดการเห็นความผูกพันของทีมสูงขึ้น 23%

5. สร้างทางเลือกจริงแทนการจัดการ

ไม่ใช่ทุกคนควรจัดการ และไม่ใช่ทุกคนที่จัดการได้ควรต้องทำ

สร้างเส้นทาง IC ที่ถูกต้องตามกฎหมายพร้อมการขยายขอบเขต ค่าตอบแทนที่เท่าเทียม และเส้นทางอาชีพที่มองเห็นได้ เมื่อการจัดการกลายเป็นทางเลือกแทนที่จะเป็นทางเดียว คุณจะได้ผู้จัดการที่ต้องการงานจริงๆ

การออกแบบบทบาทผู้จัดการใหม่

บริษัทที่ชนะสงครามคนเก่งกำลังออกแบบบทบาทผู้จัดการเองใหม่

ผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยลง

งานวิจัยแนะนำว่า5-7 ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นที่เหมาะสม หลายองค์กรซ้อน 12-15 คน ผลลัพธ์ที่คาดเดาได้คือผู้จัดการกลายเป็นคนจัดตารางประชุมแทนที่จะเป็นโค้ช

สัญญาณที่ดีขึ้น งานเอกสารน้อยลง

ภาระการบริหารของการจัดการระเบิดขึ้น ส่วนใหญ่เป็นละครองค์กรที่ไม่ได้ปรับปรุงผลลัพธ์

สิ่งที่ผู้จัดการต้องการจริงๆ: สัญญาณเรียลไทม์เกี่ยวกับสุขภาพของทีม คนกำลังดิ้นรนไหม? แรงเสียดทานกำลังสะสมที่ไหน? ใครกำลังถอยห่าง? เผยสัญญาณเหล่านี้เร็วเพื่อให้ผู้จัดการสามารถลงมือเมื่อการกระทำสำคัญ

ชุมชนผู้จัดการ

การจัดการเป็นเรื่องเหงา คุณระบายให้ทีมเต็มที่ไม่ได้ คุณตรงไปตรงมากับหัวหน้าของคุณทุกครั้งไม่ได้

สร้างเครือข่ายเพื่อนที่ผู้จัดการสามารถแบ่งปันความท้าทาย แลกเปลี่ยนทางออก และทำให้ความยากของงานเป็นเรื่องปกติ

ประเด็นสำคัญ

• 71% ของพนักงานไม่ต้องการงานของผู้จัดการตัวเอง นี่คือปัญหาการออกแบบ ไม่ใช่ปัญหาคน
• ช่องว่างความรับผิดชอบ-อำนาจ สุญญากาศการฝึกอบรม และภาษีแรงงานทางอารมณ์ทำให้การจัดการไม่น่าดึงดูดโดยเนื้อแท้
• การแก้ไขเชิงโครงสร้าง (อำนาจจริง การฝึกอบรมที่เหมาะสม เส้นทางทางเลือก) ได้ผล สัปดาห์ขอบคุณไม่ได้ผล

ขั้นตอนต่อไป

พร้อมที่จะดูว่าผู้จัดการของคุณเป็นอย่างไรจริงๆ หรือยัง? Happily.ai เผยสัญญาณเรียลไทม์เกี่ยวกับประสิทธิภาพของผู้จัดการ สุขภาพของทีม และสัญญาณเตือนเร็วก่อนที่จะกลายเป็นการลาออก จองเดโมเพื่อดูว่าผู้จัดการของคุณประสบอะไรและที่ไหนที่พวกเขาต้องการการสนับสนุน