ผู้มีอิทธิพลที่ซ่อนอยู่ในที่ทำงาน: ทำไม 72% ของพนักงานที่ได้รับความไว้วางใจมากที่สุดจึงไม่ใช่ผู้จัดการ

Tareef Jafferi -

เพื่อนร่วมงานของคุณไว้วางใจใครจริงๆ? คำตอบไม่ใช่รายชื่อในแผนสืบทอดตำแหน่งของคุณ จากข้อมูลพนักงาน 3,446 คนใน 31 บริษัท 72% ของคนที่ได้รับความไว้วางใจมากที่สุดไม่ใช่ผู้จัดการ และใน 6 บริษัทตัวอย่างที่เราวิเคราะห์อย่างละเอียด พนักงาน 5 อันดับแรกที่ได้คะแนนความไว้วางใจสูงสุดไม่มีใครเป็นผู้จัดการเลย หัวหน้าของพวกเขาไม่ติดรายชื่อด้วยซ้ำ

การวิเคราะห์นี้สร้างจากข้อมูลพฤติกรรมจริง ไม่ใช่การตอบแบบสอบถาม เราติดตามการขอฟีดแบ็กจากเพื่อนร่วมงาน (peer feedback) และการแลกเปลี่ยนการยกย่องแบบสองทาง (reciprocal recognition) ตลอด 365 วัน เพื่อหาว่าคนไหนที่เพื่อนร่วมงานเลือกไปขอความเห็นเมื่อต้องการพัฒนาตัวเอง และคนไหนที่แลกเปลี่ยนการยกย่องกันทั้งสองทิศทาง ทั้งสองสัญญาณนี้สะท้อนความไว้วางใจโดยเจตนา ไม่ใช่ความนิยมแบบผิวเผิน

ข้อค้นพบนี้สำคัญ เพราะองค์กรส่วนใหญ่ยังคงเลือกผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ทีมนำร่อง และผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่งโดยดูจากผังองค์กรเป็นหลัก แต่เครือข่ายความไว้วางใจจริงเล่าเรื่องที่ต่างออกไป

เราวัดความไว้วางใจอย่างไร

ผู้มีอิทธิพลที่ซ่อนอยู่ (Hidden influencers) คือพนักงานที่เพื่อนร่วมงานตั้งใจเลือกไปขอฟีดแบ็กและแลกเปลี่ยนการยกย่อง โดยไม่เกี่ยวกับตำแหน่งหรือสายบังคับบัญชา พวกเขาคือคนที่เพื่อนร่วมงานถือว่าความเห็นของเขา “เชื่อถือได้”

การวิเคราะห์ครอบคลุมพนักงานที่ยังทำงานอยู่ 3,446 คนจาก 31 บริษัท บนแพลตฟอร์ม Happily.ai ระหว่างเมษายน 2025 ถึงเมษายน 2026 พนักงานแต่ละคนได้คะแนนความไว้วางใจแบบผสม (composite trust score) ที่ปรับมาตรฐานภายในแต่ละบริษัท:

  • น้ำหนัก 60%: การถูกเลือกให้เป็นผู้ให้ฟีดแบ็ก คือจำนวนเพื่อนร่วมงานที่แตกต่างกันซึ่งขอฟีดแบ็กจากบุคคลนี้ การเดินไปขอคำติชมจากเพื่อนร่วมงานเป็นการกระทำที่ต้องลงทุนและมีเจตนาชัดเจน คนจะไม่ขอจากเพื่อนที่ตัวเองไม่เคารพ
  • น้ำหนัก 40%: การยกย่องแบบสองทาง คือจำนวนเพื่อนร่วมงานที่ทั้งให้และได้รับการยกย่องระหว่างกัน (A ยกย่อง B และ B ยกย่อง A) การใช้ความสัมพันธ์แบบสองทิศทางช่วยกรองผลของการ “เห็นหน้าบ่อย” หรือการยกย่องฝ่ายเดียวออก เหลือไว้แต่ความเคารพซึ่งกันและกัน

สถานะผู้จัดการพิจารณาจากการที่อีเมลของบุคคลนั้นปรากฏในช่อง boss ของพนักงานที่ยังทำงานอยู่อย่างน้อยหนึ่งคน กลุ่มตัวอย่างแบ่งเป็นผู้จัดการ 673 คน และพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ 2,773 คน หรืออัตราส่วน 19.5% / 80.5% ซึ่งสอดคล้องกับโครงสร้างบริษัททั่วไป

ข้อค้นพบที่ 1: กลุ่ม 10% สูงสุดส่วนใหญ่ไม่ใช่ผู้จัดการ

ในบรรดาพนักงาน 368 คนที่ติด 10% สูงสุดของคะแนนความไว้วางใจใน 31 บริษัท 265 คนเป็นพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ คิดเป็น 72.0% ซึ่งต่ำกว่าค่าที่คาดจากการสุ่มจากประชากรถึง 8.5 จุดเปอร์เซ็นต์

เกณฑ์ จำนวนกลุ่มสูงสุด (n) % ไม่ใช่ผู้จัดการ ค่า p (Bonferroni-corrected)
10% สูงสุด 368 72.0% 2.9 × 10⁻⁴
20% สูงสุด 735 72.0% 8.1 × 10⁻⁸
30% สูงสุด 1,166 75.2% 3.2 × 10⁻⁵

ยิ่งขยายกลุ่มตัวอย่างออกไป สัญญาณยิ่งชัด ใน 30% สูงสุด สามในสี่ของคนที่มีคะแนนความไว้วางใจสูงเป็นพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ

ข้อค้นพบที่ 2: ผู้จัดการมีสัดส่วนสูงเกินคาด แต่เพียงเล็กน้อย

ข้อมูลชุดเดียวกันเล่าเรื่องที่สองที่ละเอียดกว่า ผู้จัดการคิดเป็น 19.5% ของกำลังคน แต่คิดเป็น 28% ของกลุ่ม 10% สูงสุด เท่ากับมีสัดส่วนในกลุ่มนี้สูงกว่าสัดส่วนในประชากร 1.4 เท่า การเลื่อนตำแหน่งจึงเป็นสัญญาณของความไว้วางใจที่แท้จริง เพียงแต่ไม่ได้ผูกขาดความไว้วางใจไว้กับตำแหน่ง

ผู้จัดการยังมีแนวโน้มคะแนนสูงกว่าในภาพรวม ค่าเฉลี่ย trust z-score ของผู้จัดการคือ +0.210 เทียบกับ −0.051 ของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ ค่า Cohen’s d อยู่ที่ 0.29 ซึ่งถือเป็นผลกระทบเล็กตามหลักสถิติ การแจกแจงของทั้งสองกลุ่มซ้อนทับกันอย่างมาก และ ประมาณ 35% ของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการมีคะแนนสูงกว่าค่ามัธยฐานของผู้จัดการ หนึ่งในสามของพนักงานทั่วไปจึงได้รับความไว้วางใจมากกว่าผู้จัดการทั่วไปในบริษัทเดียวกัน

หากคุณกำลังประเมินรายชื่อผู้สมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ตัวเลขนี้คือสิ่งที่ควรเก็บไว้ในใจ การคัดเลือกจากอายุงานอย่างเดียวจะพลาดกลุ่มคนที่มีคะแนนความไว้วางใจสูงจำนวนมาก ซึ่งบังเอิญยังไม่มีลูกน้องในสายบังคับบัญชา

ข้อค้นพบที่ 3: ในหลายบริษัท 5 อันดับแรกไม่มีใครเป็นผู้จัดการเลย

สถิติรวมสามารถบดบังรูปแบบระดับบริษัทได้ เราจึงดึงรายชื่อ 5 อันดับแรกของคะแนนความไว้วางใจใน 6 บริษัทตัวอย่างมาพิจารณาอย่างใกล้ชิด ปรากฏว่าทั้ง 6 บริษัท อันดับ 1-5 ทั้งหมดเป็นพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ ไม่มีบริษัทใดในกลุ่มนี้ดูมีปัญหาตามตัวชี้วัดปกติ ทั้งหมดเป็นบริษัทขนาดกลาง อุตสาหกรรมหลากหลาย อัตราส่วนผู้จัดการต่อพนักงานทั่วไปอยู่ในเกณฑ์ปกติ

สิ่งที่บริษัทเหล่านี้มีร่วมกันคือกลุ่มพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ ซึ่งได้รับการขอฟีดแบ็กในปริมาณที่สูงกว่าผู้จัดการคนใดในบริษัท คะแนน trust z-score ในกลุ่มนี้อยู่ในช่วง +1.8 ถึง +5.1 ซึ่งถือเป็นตำแหน่งที่โดดเด่นมากในการแจกแจงแบบมาตรฐาน

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่สุดในกลุ่มนี้ (พนักงานที่ยังทำงานอยู่ 742 คน) พนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ 5 คน ได้รับการขอฟีดแบ็กและแลกเปลี่ยนการยกย่องมากกว่าผู้จัดการทุกคนในบริษัท ซึ่งมีอยู่ไม่ต่ำกว่า 140 คน ไม่ใช่ช่องว่างเล็กๆ แต่เป็นลักษณะเชิงโครงสร้างของการไหลของข้อมูลในองค์กรนั้น

ข้อค้นพบที่ 4: ปริมาณความไว้วางใจไหลผ่านพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ

ค่าความเป็นศูนย์กลางของเครือข่าย (network centrality) ทำให้ภาพซับซ้อนขึ้นในแบบที่มีประโยชน์ ในกลุ่ม 10% สูงสุด ผู้จัดการที่ติดกลุ่มมีค่า eigenvector centrality เฉลี่ยสูงกว่าพนักงานทั่วไปที่ติดกลุ่มประมาณ 40% (0.158 เทียบกับ 0.114) เมื่อผู้จัดการได้รับความไว้วางใจจากเพื่อนร่วมงาน พวกเขามักจะอยู่ในตำแหน่งที่เชื่อมโยงกับคนอื่นได้มากกว่า

แต่จำนวนพนักงานทั่วไปที่ติดกลุ่มสูงสุดมีมากกว่าผู้จัดการเกือบสามเท่า เมื่อคูณค่าทั้งสองเข้าด้วยกัน:

บทบาท n (10% สูงสุด) ค่า centrality เฉลี่ย ปริมาณเครือข่ายรวม
ผู้จัดการ 48 0.158 7.6
ไม่ใช่ผู้จัดการ 138 0.114 15.7

พนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการรับปริมาณความไว้วางใจในเครือข่ายรวมเป็นประมาณ 2 เท่าของผู้จัดการ สำหรับการตรวจสอบว่าการเลื่อนตำแหน่งสอดคล้องกับความนับถือหรือไม่ มุมมองต่อคน (per-capita) มีประโยชน์ แต่สำหรับการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ เช่น การวางโครงการเปลี่ยนแปลง การเลือกทีมนำร่อง หรือการพิจารณาว่าใครจะเป็นผู้ส่งต่อวัฒนธรรมไปยังทีมใหม่ มุมมองปริมาณรวมต่างหากที่สำคัญกว่า ส่วนใหญ่แล้วเส้นทางไปสู่คนที่ได้รับความไว้วางใจจะผ่านพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการ

ทำไมความไว้วางใจจึงไม่เดินตามผังองค์กร

ความไว้วางใจเป็นฟังก์ชันของความเปราะบาง เมื่อใครบางคนขอฟีดแบ็กจากเพื่อนร่วมงาน เขากำลังเปิดเผยความไม่แน่ใจของตัวเอง สายบังคับบัญชาทำให้ต้นทุนของการเปิดเผยนั้นสูงขึ้น พนักงานที่ยอมรับความสับสนกับผู้จัดการเท่ากับยอมรับกับคนที่จะเขียนผลการประเมินของเขา แต่การยอมรับเรื่องเดียวกันกับเพื่อนร่วมงานคือการเปิดใจต่อคนที่ไม่มีอำนาจทางการในเส้นทางอาชีพของเขา

ผลลัพธ์จึงคาดเดาได้ ข้อมูลสำคัญไหลไปในทิศทางของความไว้วางใจ ไม่ใช่ทิศทางของผังองค์กร ผู้จัดการที่รับผิดชอบการพัฒนาทีมในเชิงตำแหน่งมักไม่ใช่คนที่ทีมนั้นเลือกเข้าไปปรึกษาจริงๆ

นี่ไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการล้มเหลว แต่หมายความว่าเครือข่ายนอกระบบทำงานบางอย่างที่เครือข่ายทางการทำไม่ได้ สองระบบนี้ดำรงอยู่พร้อมกัน ระบบหนึ่งมองเห็นได้ชัดเจนในแผนผัง อีกระบบหนึ่งมองเห็นได้เฉพาะในข้อมูลเท่านั้น

จะทำอะไรต่อกับข้อมูลนี้

มีสามแนวทางที่สามารถนำไปใช้ได้ทันทีจากผลการวิจัยนี้

การวางโครงการจัดการการเปลี่ยนแปลง (change management) การเลือกกลุ่มนำร่องจาก 20 อันดับแรกของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการที่มี trust score สูงในทีมที่เกี่ยวข้อง จะเข้าถึงเพื่อนร่วมงานได้มากกว่าการสุ่มเลือกกลุ่มขนาดเดียวกันประมาณ 3 เท่า พนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการที่มี trust z-score +3 เป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่าผู้จัดการที่มี trust z-score 0 ให้รันโครงการผ่านทั้งสองกลุ่ม

แผนสืบทอดตำแหน่งและเส้นทางการเลื่อนตำแหน่ง 35% ของพนักงานทั่วไปที่มีคะแนนความไว้วางใจสูงกว่าค่ามัธยฐานของผู้จัดการ เป็นกลุ่มผู้สมัครที่น่าสนใจกว่ารายชื่อที่คัดจากอายุงานเพียงอย่างเดียว พวกเขาถือตำแหน่งทางอิทธิพลอยู่แล้ว การทำให้เป็นทางการจึงเป็นการขยับที่เล็กกว่าการเลื่อนตำแหน่งแบบทั่วไป

สัญญาณเตือนด้านวัฒนธรรมและการลาออก หากพนักงาน 5 อันดับแรกของคะแนนความไว้วางใจในทีมใดรายงานต่อผู้จัดการคนเดียวกันทั้งหมด ทีมนั้นกำลังแบกรับการส่งต่อวัฒนธรรมอยู่ การสูญเสียคนเพียงคนเดียวในห้าคนนี้จะสร้างช่องว่างที่วัดผลได้ การติดตามองค์ประกอบของเครือข่ายความไว้วางใจต่อเนื่องจะช่วยจับความเสี่ยงเหล่านี้ก่อนที่จะกลายเป็นการลาออก

ข้อโต้แย้งที่พบบ่อย: “การทำให้ผู้มีอิทธิพลนอกระบบกลายเป็นทางการ จะไม่ไปทำลายสิ่งที่ทำให้พวกเขาได้รับความไว้วางใจตั้งแต่แรกหรือ?” เป็นข้อกังวลที่มีเหตุผล คำตอบคืออย่าเลื่อนพวกเขาไปเป็นผู้จัดการแบบดั้งเดิม แต่ให้มอบความเห็นได้ (visibility) ที่นั่งในห้องประชุมตัดสินใจ และค่าตอบแทนที่สะท้อนอิทธิพลที่พวกเขามีอยู่แล้ว บริษัทหลายแห่งในชุดข้อมูลของเราใช้สายอาชีพแบบ staff-engineer หรือ principal-IC ที่ทำสิ่งนี้ได้อย่างแม่นยำ ค่าตอบแทนวิ่งตามอิทธิพล ไม่ใช่จำนวนลูกน้อง

ข้อจำกัด

มีสี่ข้อที่ควรระบุไว้อย่างตรงไปตรงมา:

  1. ตัวแปรกวนด้านอายุงาน ผู้จัดการมักมีอายุงานยาวกว่า การใช้หน้าต่างเวลา 365 วันโดยไม่ปรับตามอายุงานอาจขยายช่องว่างความไว้วางใจระหว่างผู้จัดการกับพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการให้กว้างเกินจริง
  2. เกณฑ์กิจกรรมขั้นต่ำ พนักงานที่ไม่มีกิจกรรมด้านฟีดแบ็กเลยจะได้คะแนนใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยของบริษัท คะแนนลบควรถูกอ่านว่า “ไม่มีสัญญาณ” ไม่ใช่ “ไม่ได้รับความไว้วางใจ”
  3. การเอนไปทางภูมิศาสตร์ กลุ่มตัวอย่างมีสัดส่วนของพนักงานไทยและมาเลเซียสูง การนำผลไปใช้กับภูมิภาคอื่นจึงน่าจะได้ แต่ยังไม่ได้พิสูจน์
  4. เรายังไม่ได้วัดผลลัพธ์ งานชิ้นนี้บันทึกการมีอยู่ของผู้มีอิทธิพลที่ซ่อนอยู่ แต่ยังไม่พิสูจน์ว่าทีมที่นำโดยพวกเขาอย่างไม่เป็นทางการทำงานได้ดีกว่าหรือไม่ การศึกษาต่อเนื่องสามารถเชื่อมโยง trust z-score กับความผูกพัน การคงอยู่ของพนักงาน และ DEBI (ดัชนีพฤติกรรมความผูกพันแบบไดนามิก)

คำถามที่พบบ่อย

การวิเคราะห์นี้ต่างจากการทำ social network analysis ด้วยแบบสอบถามอย่างไร? การวิเคราะห์เครือข่ายองค์กรส่วนใหญ่อาศัยการถามพนักงานว่า “คุณไปขอคำปรึกษาจากใคร?” อัตราการตอบต่ำ ความแม่นยำของการจดจำต่ำ และคำตอบมักเอนไปทางที่ดูดีในสังคม การวิเคราะห์นี้ใช้ข้อมูลพฤติกรรมจริง หากคุณขอฟีดแบ็กจากใคร ระบบบันทึกไว้ หากไม่ได้ขอ ก็ไม่ปรากฏในข้อมูล

เราสามารถระบุผู้มีอิทธิพลที่ซ่อนอยู่ในบริษัทของเราเองได้ไหม? ได้ ตราบเท่าที่คุณมีผู้ใช้ที่ทำงานอยู่อย่างน้อย 20 คน และมีกิจกรรม peer feedback มากพอที่จะสร้างเครือข่ายได้ (งานศึกษานี้ใช้เกณฑ์ขั้นต่ำ 30 ความสัมพันธ์ peer-feedback ต่อบริษัท) แพลตฟอร์มด้านความผูกพันของพนักงานส่วนใหญ่ที่มีโมดูล peer feedback จะมีสัญญาณที่เหมาะสมอยู่แล้ว Happily.ai แสดงองค์ประกอบของเครือข่ายความไว้วางใจได้โดยตรง

พนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการซึ่งได้รับความไว้วางใจสูงเสี่ยงต่อการลาออกหรือไม่? ไม่จำเป็นเสมอไปในเชิงกลไก แต่พวกเขามีคุณค่ามากกว่าที่ตำแหน่งบ่งชี้ และเกณฑ์การตั้งค่าตอบแทนมักถูกกำหนดตามตำแหน่ง การทบทวนค่าตอบแทนของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการโดยใช้คะแนนความไว้วางใจประกอบจึงเป็นการป้องกันความเสี่ยงที่สมเหตุสมผล

ทำไมจึงใช้น้ำหนัก 60/40 ระหว่างฟีดแบ็กและการยกย่อง? การถูกเลือกให้เป็นผู้ให้ฟีดแบ็กเป็นสัญญาณของความไว้วางใจที่สะอาดกว่า การยกย่องวัดปริมาณกิจกรรมปนอยู่ด้วยบางส่วน การทดสอบแบบ 50/50 ให้การจัดอันดับกลุ่ม 10% สูงสุดที่เหมือนกันโดยพื้นฐาน ดังนั้นน้ำหนักที่ใช้ไม่ได้เป็นตัวกำหนดผลการศึกษาหลัก

แหล่งข้อมูล