Empathy ในที่ทำงาน: ทักษะที่ช่วยคนอื่นได้โดยไม่ทำร้ายตัวเอง

ในแวดวงจิตวิทยาองค์กร มีความเชื่อฝังรากลึกว่าคนที่มี empathy สูงต้องจ่ายราคาของการใส่ใจคนอื่น ซึมซับความเครียดของคนรอบข้าง หมดไฟเร็วกว่าคนอื่น เป็นเหมือนฟองน้ำดูดซับอารมณ์ของทั้งออฟฟิศ

เราทดสอบสมมติฐานนี้กับพนักงาน 3,148 คนใน 45 องค์กร ตลอด 2 ปี ข้อมูลบอกเรื่องที่ต่างออกไป คนที่มี empathy สูงถูกเลือกและได้รับความไว้วางใจ แต่ไม่ได้แลกมาด้วยสุขภาวะส่วนตัว และทักษะที่ส่งผลต่อสุขภาวะจริงๆ ไม่ใช่ empathy เลย

Empathy คือแม่เหล็กแห่งความไว้วางใจ

เมื่อพนักงานเลือกว่าอยากได้ feedback จากใคร พวกเขาเลือกคนที่มี empathy สูง และไม่ใช่ต่างกันนิดหน่อย พนักงานที่มีคะแนน empathy สูง (z-score มากกว่า 1) ถูกเลือกเป็นผู้ให้ peer feedback เฉลี่ย 9.3 ครั้งตลอด 2 ปี ส่วนคนที่คะแนน empathy ต่ำ (z-score ต่ำกว่า -1) ถูกเลือกเพียง 0.76 ครั้ง

ไม่ใช่แค่จำนวนครั้ง พนักงานที่มี empathy สูงยังถูกเลือกจากคนหลากหลายกว่าด้วย (beta = 0.38, p = 0.017) เพื่อนร่วมงานหลายคนต่างตัดสินใจแยกกันว่า "อยากได้มุมมองจากคนนี้"

ผลนี้ยังคงมีนัยสำคัญแม้จะควบคุมตัวแปรทักษะอื่นทั้งหมด (critical thinking, optimism, leadership, self-awareness, initiative) และค่าเฉลี่ย recognition ระดับบริษัทแล้ว Empathy ให้อะไรบางอย่างที่ทักษะอื่นให้ไม่ได้

ทำไมเรื่องนี้สำคัญสำหรับ HR: การเลือกผู้ให้ peer feedback เป็นสัญญาณความไว้วางใจเชิงพฤติกรรม ไม่มีใครถูกบังคับให้เลือกเพื่อนร่วมงานคนใดคนหนึ่ง ทั้งหมดเป็นการเลือกโดยสมัครใจ ซึ่งเผยให้เห็นว่าองค์กรไว้วางใจใครแบบไม่เป็นทางการ เมื่อการเลือกเหล่านี้กระจุกตัวรอบคนที่มี empathy สูง มันบอกอะไรบางอย่างเกี่ยวกับเครือข่ายที่ปรึกษาที่ไม่มี org chart ไหนจับภาพได้

Happily ติดตาม peer feedback, recognition network และสัญญาณความไว้วางใจทั่วทั้งองค์กร เริ่มใช้ฟรี

ทักษะที่ส่งผลเสียต่อสุขภาวะจริงๆ

ตรงนี้คือจุดที่ข้อมูลพลิกความเชื่อเดิม เราวัดสุขภาวะด้วย WHO-5 ซึ่งเป็นมาตรวัดที่ผ่านการรับรองทางคลินิก คะแนน 0-100 ครอบคลุมความร่าเริง ความสงบ พลังงาน การพักผ่อน และความสนใจในชีวิตประจำวัน จากพนักงาน 2,205 คนที่มีข้อมูลทักษะ

ผลของ empathy ต่อสุขภาวะ? Beta = 0.23, p = 0.84 แทบเป็นศูนย์ คนที่มี empathy สูงไม่ได้แย่ลงเลย

ทักษะเดียวที่ทำนายสุขภาวะที่ต่ำลงอย่างมีนัยสำคัญคือ leadership (beta = -2.08, p = 0.048) ทุก standard deviation ที่เพิ่มขึ้นในด้าน leadership ทำให้คะแนน WHO-5 ลดลงราว 2 คะแนน โดยควบคุมทักษะอื่นทั้งหมดและค่าเฉลี่ยระดับบริษัทแล้ว

ทักษะ "Leadership" วัดอะไรกันแน่

ทักษะ leadership ถูกประเมินจากคำตอบปลายเปิด เช่น "โอกาสที่ใหญ่ที่สุดที่เรากำลังพลาดคืออะไร?" และ "คุณพยายามยกระดับและสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นอย่างไร?" คำตอบที่ได้คะแนนสูงสะท้อนการคิดเป็นระบบ ความเข้าใจภาพรวมขององค์กร ความรู้สึกเป็นเจ้าของ และการมุ่งพัฒนาผู้อื่น

คำตอบที่ได้คะแนนต่ำมักสั้น คลุมเครือ หรือเน้นแต่ตัวเอง ("สร้างยอดขายมากขึ้น", "ติดตาม lead เก่า")

ต้นทุนสุขภาวะของ leadership แท้จริงแล้วคือต้นทุนของสามสิ่ง:

การมองเห็นสิ่งที่ขาดหาย คำถาม leadership หลักๆ ขอให้คนระบุช่องว่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่กับสิ่งที่ควรเป็น คนที่ได้คะแนนสูงคือคนที่เห็นช่องว่างเหล่านั้นชัดเจน มีประโยชน์สำหรับองค์กร แต่เป็นภาระสำหรับตัวบุคคล เพราะมันคือความไม่พอใจเชิงสร้างสรรค์แบบเรื้อรัง

การแบกรับการพัฒนาของคนอื่น คำถามอย่าง "คุณกำลังช่วยใครบรรลุเป้าหมาย?" ให้คะแนนดีกับคนที่ถือว่าการเติบโตของคนอื่นเป็นความรับผิดชอบของตัวเอง นั่นคือน้ำหนักที่ทับถมเข้ามานอกเหนือจากงานของตัวเอง

การมีความคิดริเริ่มแต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ คำตอบ leadership ที่ได้คะแนนสูงแสดงความคิดริเริ่มชัดเจน ("ผมจะ...", "ผมตั้งเป้า...") แต่ผู้ตอบส่วนใหญ่เป็นพนักงานระดับปฏิบัติการ การมีมุมมองแบบผู้นำแต่ไม่มีอำนาจตำแหน่งให้ลงมือทำจริงได้ สร้างความหงุดหงิดแบบเฉพาะตัว

สำหรับผู้นำ HR: ถ้าโปรแกรม leadership development ของคุณคัดเลือกพนักงานศักยภาพสูงจากคุณสมบัติอย่างการคิดเชิงกลยุทธ์และความเป็นเจ้าของ ให้ตระหนักว่าคุณสมบัติเหล่านั้นอาจมาพร้อมกับสุขภาวะที่ต่ำลง ต้องสร้างระบบสนับสนุนให้กับคนที่คุณขอให้แบกรับภาระทางความคิดขององค์กรมากที่สุด

Empathy กับ Leadership: ทำไมอย่างหนึ่งทำให้หมดแรง อีกอย่างไม่

ความแตกต่างอยู่ที่การเข้าใจอารมณ์กับการรับผิดชอบ

Empathy ในงานวิจัยนี้วัดความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของคนอื่น ทักษะนี้ไม่มีต้นทุนด้านสุขภาวะที่วัดได้ ส่วน leadership วัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ขององค์กรและการพัฒนาคนอื่น ทักษะนี้ทำให้หมดแรง

การรู้สึกร่วมกับคนอื่นไม่ทำให้คุณสูญเสียอะไร การรู้สึกรับผิดชอบต่อคนอื่นต่างหากที่ทำ

Empathy ทำให้อารมณ์มั่นคงขึ้นหรือเปล่า?

ในโมเดลเริ่มต้นที่ควบคุมระดับความสุขเฉลี่ยและจำนวนการตอบ empathy ทำนายความผันผวนของความสุขรายวันที่ต่ำลง (beta = -0.016, p = 0.003) ดูเหมือนเป็นหลักฐานชัดเจนว่า empathy ช่วยรักษาเสถียรภาพทางอารมณ์

แต่ผลนี้หายไปเมื่อเราเพิ่มทักษะอีก 5 ตัวเข้าไปควบคุม (beta = +0.008, p = 0.54) ผลที่เห็นเกิดจากความแปรปรวนร่วมกับทักษะอื่น โดยเฉพาะ optimism (beta = -0.025, p = 0.053) คนที่มี empathy สูงมักมี optimism สูงด้วย และ optimism ต่างหากที่ทำให้อารมณ์สม่ำเสมอ ไม่ใช่ empathy

เรายังตั้งสมมติฐานว่าการอยู่ใกล้คนที่มี empathy สูงจะช่วยให้ความสุขของคุณมั่นคงขึ้น แต่ไม่ใช่เช่นกัน empathy ของเพื่อนร่วมงานใกล้ชิดไม่มีผลที่ตรวจจับได้ (beta = 0.002, p = 0.805)

ข้อสรุปตรงไปตรงมา: empathy ไม่ได้ทำให้อารมณ์มั่นคงขึ้นหรือไม่มั่นคง มันเป็นสัญญาณความไว้วางใจ ไม่ใช่กลไกการควบคุมอารมณ์

Happily ติดตามสุขภาวะ WHO-5, ความสุขรายวัน, ความไว้วางใจระหว่างเพื่อนร่วมงาน และทักษะ power skills เพื่อให้คุณรู้ว่าพนักงานคนไหนต้องการการสนับสนุนก่อนที่พวกเขาจะหมดไฟ จองเดโม

ภาษีของผู้ที่ถูกขอ Feedback

การถูกเลือกให้ feedback มีต้นทุนที่วัดได้อย่างหนึ่ง คือความผันผวนของความสุข ยิ่งถูกเลือกเป็นผู้ให้ peer feedback บ่อยเท่าไหร่ ความสุขรายวันก็ยิ่งแกว่งมากขึ้นเท่านั้น (beta = 0.013, p = 0.012)

เรื่องนี้สมเหตุสมผล เวลาเพื่อนร่วมงานมาขอ feedback พวกเขามักเล่าปัญหา ความหงุดหงิด หรือความไม่แน่ใจ การรับฟังอารมณ์เหล่านี้ทับซ้อนกับงานของตัวเองจนเกิดความผันผวนในแต่ละวัน สุขภาวะโดยเฉลี่ยไม่ได้ลดลง แต่วันแย่ก็แย่ลงกว่าเดิม และวันดีก็ดีขึ้นกว่าเดิม

สำหรับ HR นี่คือโอกาสในการเข้าไปช่วย: ระบุว่าใครเป็นศูนย์กลาง feedback แบบไม่เป็นทางการ แล้วให้การสนับสนุนพวกเขา เพราะคนเหล่านี้มักเป็นคนที่ไม่มีวันขอความช่วยเหลือเอง

เมื่อตำแหน่งในเครือข่ายมีความสำคัญ: ผลกระทบของผู้จัดการ

ถ้า empathy ไม่ได้ทำให้คุณเป็นศูนย์กลางเครือข่าย และตำแหน่งในเครือข่ายไม่ได้ทำนายผลลัพธ์ส่วนบุคคลส่วนใหญ่ แล้วตำแหน่งในเครือข่ายสำคัญตรงไหน?

คำตอบคือ สำคัญสำหรับผู้จัดการ จากผู้จัดการ 315 คนใน 43 องค์กร centrality ของผู้จัดการเป็นตัวทำนายระดับบุคคลเพียงตัวเดียวที่ทำนายความผูกพันของทีมได้อย่างมีนัยสำคัญ (beta = 5.2, p = 0.001) ทุก standard deviation ที่ centrality ของผู้จัดการเพิ่มขึ้น สัมพันธ์กับคะแนน DEBI (ดัชนีพฤติกรรมความผูกพันแบบไดนามิก มาตรวัดความผูกพันของ Happily ที่ได้จากการวิเคราะห์พฤติกรรม ไม่ใช่แบบสำรวจ) ที่สูงขึ้น 5.2 คะแนน ไม่มีทักษะใดไม่ว่าจะเป็น empathy, leadership หรือ critical thinking ที่มีนัยสำคัญหลังควบคุมค่าเฉลี่ยระดับบริษัท

ทำไมตำแหน่งในเครือข่ายของผู้จัดการถึงสำคัญกว่าทักษะ? คำอธิบายหนึ่งคือ ผู้จัดการที่มีเครือข่ายกว้างในระบบ recognition จะเข้าใจบริบทขององค์กรได้ดีกว่า รู้ว่าทีมอื่นทำอะไร ใครทำผลงานดี ทรัพยากรอยู่ที่ไหน ความเข้าใจแบบนี้แปลงเป็น feedback ที่ตรงประเด็นกว่า recognition ที่ถูกจังหวะกว่า และการประชุม 1:1 ที่มีข้อมูลรองรับมากกว่ากับลูกทีม

ผลนี้ถูกอธิบายบางส่วนด้วยอัตราการตอบกลับ (ลดลง 15% เมื่อเพิ่ม reply_rate ในโมเดล) ซึ่งบ่งชี้ว่าผู้จัดการที่เชื่อมต่อดีก็ตอบสนองต่อทีมมากกว่าด้วย แต่ centrality ยังมีผลบางอย่างนอกเหนือจากแค่การตอบสนอง

ตำแหน่งเครือข่ายที่ทำนายผลงาน

การเชื่อมต่อไม่ได้เท่ากันทุกแบบ เราทดสอบ centrality 5 ประเภท แต่ละประเภทวัดมิติต่างกันของตำแหน่งในเครือข่าย เทียบกับคะแนนประเมินผลงาน มีเพียงประเภทเดียวที่ทำนายได้

มีเมตริกเครือข่ายที่เรียกว่า eigenvector centrality ซึ่งวัดว่าคนที่คุณเชื่อมต่อด้วยเป็นคนที่มีเครือข่ายกว้างเองหรือเปล่า ลองนึกภาพแบบนี้: พนักงาน A กับพนักงาน B มี 4 เส้นเชื่อมต่อเท่ากัน แต่คนที่พนักงาน A รู้จักเป็นคนที่ค่อนข้างแยกตัว ไม่ค่อยรู้จักคนอื่นมาก ส่วนคนที่พนักงาน B รู้จักเป็นคนที่เป็นศูนย์กลาง แต่ละคนเชื่อมต่อกับคนอีกหลายสิบคน พนักงาน B จึงมี eigenvector centrality สูงกว่า จำนวนความสัมพันธ์เท่ากัน แต่การเข้าถึงข้อมูลและอิทธิพลต่างกันอย่างมาก

จากพนักงาน 244 คนที่มีการประเมินผลงาน เมตริกนี้ คือการเชื่อมต่อกับคนที่มีเครือข่ายกว้าง ทำนายคะแนนเป้าหมายที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ (beta = 0.353, p = 0.0002) ไม่มี centrality ประเภทอื่นที่ใกล้เคียง การถูก recognize จากคนจำนวนมากไม่ได้ทำนายผลงาน การเป็นสะพานเชื่อมระหว่างกลุ่มก็ไม่ได้ทำนายผลงาน มีเพียงการรู้จักคนที่ "ใช่" เท่านั้นที่สำคัญ

ทำไม? คำอธิบายหนึ่งคือ คนที่เชื่อมต่อกับคนที่มีเครือข่ายกว้างจะเข้าถึงความรู้ขององค์กรได้ดีกว่า ได้ยินเรื่องลำดับความสำคัญเร็วกว่า เข้าใจการพึ่งพาระหว่างทีม และจับรูปแบบจากตัวอย่างที่หลากหลายกว่า ความเข้าใจแบบนี้ทำให้งานสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่การประเมินผลงานให้คุณค่า

นัยเชิงปฏิบัติคือ เมื่อคุณลงทุนเชื่อมต่อพนักงานกับคนที่มีเครือข่ายกว้าง ไม่ว่าจะเป็นโปรเจกต์ข้ามสายงาน mentorship จากผู้นำอาวุโส หรือการเข้าร่วมช่องทางข้ามทีม คุณไม่ได้แค่สร้างเครือข่ายให้พวกเขา แต่กำลังสร้างตำแหน่งเครือข่ายที่ทำนายผลงานที่สูงขึ้น

สำหรับผู้นำ HR: จำนวนคนที่รู้จัก (degree centrality) ไม่ได้ทำนายผลงาน สิ่งที่ทำนายคือคนเหล่านั้นมีเครือข่ายกว้างเองหรือเปล่า เมื่อออกแบบโปรแกรม mentorship หรือ rotation ให้เน้นเชื่อมต่อคนกับศูนย์กลางขององค์กร มากกว่าพยายามเพิ่มจำนวนคนรู้จักให้มากที่สุด

การเชื่อมต่อสองแบบ ผลลัพธ์ตรงข้าม

เราสร้างเครือข่ายสังคมอีกชุดจากการขอ peer feedback (9,620 เส้นเชื่อมต่อจาก 43 บริษัท) แล้วเปรียบเทียบกับเครือข่าย recognition พอใส่ค่า centrality ของทั้งสองเครือข่ายในโมเดลเดียวกัน ผลลัพธ์เล่าเรื่องตรงข้ามกัน

การได้รับการชื่นชม (ศูนย์กลางในเครือข่าย recognition) ทำให้สงบขึ้นแต่ไม่ได้ภักดีมากขึ้น การได้รับความไว้วางใจในวิจารณญาณ (ศูนย์กลางในเครือข่าย peer feedback) ทำให้เครียดขึ้นแต่ผูกพันกับองค์กรมากขึ้น

สมเหตุสมผลเมื่อดูว่าแต่ละเครือข่ายจับอะไร Recognition คือการชื่นชมแบบเปิดเผย ได้รับแล้วรู้สึกดีและเครียดน้อยลง Peer feedback คือความไว้วางใจแบบส่วนตัว ถูกเลือกแปลว่าต้องรับฟังปัญหาของคนอื่น ซึ่งสร้างความเครียด แต่ก็แปลว่าคุณฝังตัวลึกในกระบวนการตัดสินใจที่ไม่เป็นทางการขององค์กร ความฝังตัวนี้ขับเคลื่อนความผูกพัน

สำหรับผู้นำ HR: เมื่อวัด "ความเชื่อมต่อ" ในองค์กร ต้องแยกระหว่างเครือข่ายชื่นชม (ใคร recognize ใคร) กับเครือข่ายความไว้วางใจ (ใครขอความเห็นจากใคร) ทั้งสองทำนายผลลัพธ์ที่ต่างกันและอาจระบุคนที่ต่างกัน พนักงานที่ได้รับ recognition มากที่สุดไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่คนอื่นหันไปขอคำแนะนำ

ความหมายสำหรับกลยุทธ์บุคคล

พนักงานที่เพื่อนร่วมงานไว้วางใจมากที่สุด (empathy สูง) กับพนักงานที่มีตำแหน่งเครือข่ายเชิงโครงสร้างแข็งแกร่งที่สุด (optimism, critical thinking สูง) มักเป็นคนละคนกัน ทั้งสองบทบาทสำคัญ โปรแกรมพัฒนาของคุณต้องแยกรับรู้ทั้งสองแบบ แทนที่จะรวมเป็น "ทักษะด้านคน" หมวดเดียว

ระเบียบวิธี

ข้อมูลจากพนักงาน 3,148 คนที่มีคะแนน power skills ใน 45 องค์กร เก็บผ่านแพลตฟอร์ม Happily ตลอด 730 วัน (เมษายน 2567 ถึงมีนาคม 2569) สุขภาวะวัดด้วย WHO-5 (พนักงาน 2,205 คน) ความสุขรายวันวัดจากเช็คอิน "วันนี้คุณรู้สึกอย่างไร?" (พนักงาน 3,027 คนที่ตอบ 5 ครั้งขึ้นไป) ความไว้วางใจ peer feedback วัดจากตาราง peerfeedback (พนักงาน 1,795 คน) สร้างเครือข่ายสังคม 2 ชุด ได้แก่ recognition (25,314 เส้นเชื่อมต่อแบบมีทิศทาง จาก 43 บริษัท) และ peer feedback (9,620 เส้นเชื่อมต่อแบบมีทิศทาง จาก 43 บริษัท) การวิเคราะห์ผู้จัดการ-ทีมครอบคลุมผู้จัดการ 315 คน ข้อมูลความเครียดจาก 2,727 คน eNPS จาก 2,318 คน การประเมินผลงานจาก 244 คน การวิเคราะห์ regression ทั้งหมดควบคุมทักษะ 6 ตัวและค่าเฉลี่ยระดับบริษัท ใช้ Bonferroni correction (6 DVs, threshold p ต่ำกว่า 0.0083)

ข้อจำกัด: การออกแบบแบบ cross-sectional ทำให้ไม่สามารถสรุปความสัมพันธ์เชิงสาเหตุได้ คะแนน power skills เป็นตัวแทนพฤติกรรมจากการวิเคราะห์ข้อความ ไม่ใช่เครื่องมือวัดทางจิตวิทยาที่ผ่านการรับรอง ผลลัพธ์ leadership-wellbeing (p = 0.048) อยู่ที่ขีดจำกัดนัยสำคัญ ผลลัพธ์ eigenvector-performance (p = 0.0002) แข็งแกร่งทางสถิติแต่มาจากกลุ่มตัวอย่างพนักงาน 244 คน ผลลัพธ์ two-network divergence ควรถือเป็นเชิงสำรวจ เนื่องจากไม่ได้ตั้งสมมติฐานไว้ล่วงหน้า

คำถามที่พบบ่อย

Empathy ทำให้หมดไฟในที่ทำงานไหม? ไม่ จากข้อมูลพนักงาน 2,205 คน empathy ไม่มีผลต่อสุขภาวะ WHO-5 เลย (beta = 0.23, p = 0.84) ทักษะที่สัมพันธ์กับสุขภาวะที่ต่ำลงคือ leadership ไม่ใช่ empathy

อะไรทำนายผลงานพนักงานได้นอกจากทักษะ? ตำแหน่งในเครือข่าย โดยเฉพาะ eigenvector centrality (การรู้จักคนที่มีเครือข่ายกว้าง) ทำนายคะแนนประเมินผลงาน (beta = 0.353, p = 0.0002) ได้ดีกว่าทักษะใดๆ แค่รู้จักคนเยอะไม่ได้ช่วย ต้องรู้จักคนที่ "ใช่"

ผู้จัดการส่งผลต่อความผูกพันของทีมอย่างไร? Centrality ของผู้จัดการเป็นตัวทำนายระดับบุคคลเพียงตัวเดียวที่ทำนายความผูกพันของทีมได้อย่างมีนัยสำคัญ ทุก standard deviation ที่เพิ่มขึ้นสัมพันธ์กับ DEBI +5.2 คะแนน ทักษะส่วนตัวไม่ถึงระดับนัยสำคัญ

เครือข่าย recognition กับเครือข่ายความไว้วางใจต่างกันอย่างไร? เครือข่าย recognition (ใครชื่นชมใคร) ช่วยลดความเครียดแต่ไม่ทำนายความภักดี ส่วนเครือข่ายความไว้วางใจ (ใครขอ feedback จากใคร) เพิ่มความเครียดแต่ขับเคลื่อนความผูกพัน ทั้งสองมักระบุคนที่ต่างกัน

Happily.ai เหมาะกับการวัด empathy และ social networks ไหม? Happily เป็นแพลตฟอร์มเดียวที่แมป recognition network และ peer feedback network อย่างต่อเนื่อง ติดตาม power skills 6 ด้าน สุขภาวะ WHO-5 ความสุขรายวัน และสัญญาณความไว้วางใจ เหมาะสำหรับองค์กร 50 คนขึ้นไปที่ต้องการข้อมูลเชิงพฤติกรรม ไม่ใช่แค่แบบสำรวจ

อ้างอิงงานวิจัยนี้: Happily People Science, "Empathy at Work: The Skill That Helps You Without Hurting You," Happily.ai Research, เมษายน 2569. อ่านได้ที่ https://happily.ai/blog/empathy-social-network-study