แผน 30-60-90 วันสำหรับผู้จัดการ: คู่มือการ Onboarding ฉบับ CEO

ผู้จัดการใหม่ 57% ไม่ได้รับการฝึกอบรมใดๆ เลยเมื่อเริ่มเข้ารับตำแหน่ง (DDI, 2023 Global Leadership Forecast) ไม่มีแผนการ Onboarding ไม่มี Milestone ที่เป็นระบบ ไม่มีกระบวนการฟีดแบ็ก พวกเขาได้แค่ตำแหน่งใหม่และลิงก์ปฏิทินสำหรับการประชุมทีมครั้งแรก

จากนั้นเมื่อผ่านไป 12 เดือน องค์กรก็สงสัยว่าทำไมทีมถึงทำผลงานได้ไม่ดี

แผน 30-60-90 วันสำหรับผู้จัดการช่วยแก้ปัญหานี้ได้ แผนดังกล่าวให้ลำดับขั้นตอนที่ชัดเจนแก่ผู้นำคนใหม่: สิ่งที่ต้องเรียนรู้ สิ่งที่ต้องสร้าง และสิ่งที่ต้องส่งมอบในสามเดือนแรก หากทำได้ดี มันคือสิ่งที่แยกผู้จัดการที่สร้างความไว้วางใจออกจากผู้จัดการที่หมดไฟ

บทความนี้มอบคู่มือฉบับสมบูรณ์ให้คุณ ทุกเทมเพลต เช็กลิสต์ และตัวชี้วัด Milestone ถูกออกแบบมาเพื่อให้คัดลอก ส่งมอบให้ผู้จัดการใหม่ตั้งแต่วันแรก และติดตามผลโดย CEO หรือ VP ที่ต้องการเห็นผลลัพธ์

ทำไม 90 วันแรกของผู้จัดการจึงเป็นตัวตัดสินทุกสิ่ง

Center for Creative Leadership พบว่า 90 วันแรกในตำแหน่งใหม่เป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในระยะยาว รูปแบบที่ผู้จัดการสร้างขึ้นในช่วงเวลานี้ (วิธีที่พวกเขาฟัง วิธีที่พวกเขาตัดสินใจ วิธีที่พวกเขาจัดการกับความขัดแย้ง) จะกลายเป็นค่าเริ่มต้นที่หล่อหลอมการดำรงตำแหน่งของพวกเขา

งานวิจัยของ McKinsey เรื่อง การเปลี่ยนผ่านสู่บทบาทผู้นำใหม่ในปี 2022 สนับสนุนเรื่องนี้: ผู้นำที่ได้รับการ Onboarding อย่างเป็นระบบมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้มีผลงานสูงที่เดือนที่ 12 มากกว่า 2.5 เท่า เมื่อเทียบกับผู้ที่ต้องเรียนรู้ด้วยตนเอง

กลไกนั้นตรงไปตรงมา ผู้จัดการใหม่เผชิญกับช่วงเวลาสำคัญในการสร้างความไว้วางใจ สมาชิกในทีมจับตาดูอย่างใกล้ชิดในช่วงสัปดาห์แรกๆ โดยสร้างความประทับใจว่าคนนี้จะสนับสนุนพวกเขาหรือสร้างปัญหา แผนที่มีโครงสร้างช่วยนำความสนใจนั้นไปในทิศทางที่สร้างสรรค์ การเริ่มต้นที่ไร้โครงสร้างทำให้ความผิดพลาดเล็กๆ สะสมจนกลายเป็นช่องว่างด้านความน่าเชื่อถือที่ยากจะแก้ไข

ข้อมูลต่อไปนี้คือสิ่งที่ CEO ทุกคนควรให้ความสำคัญ: ผู้จัดการมีอิทธิพลต่อความผันแปรในความผูกพันของพนักงานถึง 70% หากคุณปล่อยให้การ Onboarding ผู้จัดการใหม่เป็นเรื่องของดวง คุณกำลังเสี่ยงกับตัวขับเคลื่อนที่ทรงพลังที่สุดเพียงตัวเดียวที่คุณมีสำหรับผลงานของทีม

วันที่ 1-30: เรียนรู้และรับฟัง

เดือนแรกมีเป้าหมายเดียว: ทำความเข้าใจระบบก่อนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงมัน

ผู้จัดการใหม่ที่มาพร้อมความคิดเห็นที่ชัดเจนและทำการเปลี่ยนแปลงทันทีจะทำให้ทีมรู้สึกแปลกแยก ส่วนผู้ที่ใช้เวลา 30 วันในการรับฟังจะได้รับความน่าเชื่อถือที่จำเป็นสำหรับการลงมือทำในเดือนที่สองและสาม นี่ไม่ใช่การเฉยเมย แต่เป็นการรวบรวมข้อมูลอย่างตั้งใจ

สัปดาห์ที่ 1: การปฐมนิเทศและทำความเข้าใจบริบท

วัตถุประสงค์: ทำความเข้าใจภูมิทัศน์ขององค์กรและตำแหน่งของทีมในภาพรวม

• พบปะกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง (CEO, VP หรือผู้จัดการอาวุโส) เพื่อกำหนดเป้าหมาย 3 อันดับแรกของทีมในไตรมาสนี้ให้ตรงกัน
• ทบทวนเป้าหมายปัจจุบันของทีม, OKRs หรือ Roadmap ของโครงการ
• อ่านรายงานผลประจำไตรมาสหรือ Retrospective ของทีมย้อนหลัง 2 ครั้ง
• ทำแผนผังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ: ทีมพึ่งพาใคร และใครพึ่งพาทีม?
• จัดตารางประชุม 1:1 กับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนเป็นประจำ (สัปดาห์ละครั้ง อย่างน้อย 30 นาที)

สัปดาห์ที่ 2-3: Listening Tour

วัตถุประสงค์: รับฟังจากสมาชิกทุกคนในทีมเป็นรายบุคคลก่อนสรุปความคิดเห็น

Listening Tour คือกิจกรรมที่มีคุณค่าสูงสุดในเดือนแรก ในแต่ละการสนทนา ให้ถามคำถาม 5 ข้อต่อไปนี้:

1. อะไรที่ทำงานได้ดีในทีมนี้ที่ผมควรรักษาไว้?
2. อะไรคืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดต่อการทำงานของคุณตอนนี้?
3. คุณชอบรับฟีดแบ็กในรูปแบบไหน?
4. ถ้าเปลี่ยนอะไรได้เกี่ยวกับวิธีการทำงานของทีมนี้ คุณจะเปลี่ยนอะไร?
5. มีอะไรที่ผมควรรู้แต่ไม่มีใครจะบอกเอง?

จดบันทึก มองหารูปแบบที่ซ้ำกันจากการสนทนาต่างๆ อดทนต่อแรงกระตุ้นที่จะแก้ปัญหาในการประชุมเหล่านี้ หน้าที่ของคุณคือรวบรวมข้อมูล ยังไม่ใช่การลงมือแก้ไข

สัปดาห์ที่ 4: สังเคราะห์และแบ่งปัน

วัตถุประสงค์: เปลี่ยนสิ่งที่รับฟังมาให้เป็นภาพรวมที่ชัดเจนและแบ่งปันกับทีม

• เขียนสรุปหนึ่งหน้าเกี่ยวกับสิ่งที่คุณได้ยิน (หัวข้อหลัก ไม่ระบุว่าใครพูด)
• แบ่งปันสรุปดังกล่าวกับทีมในการประชุมกลุ่ม
• ระบุ Quick Win 2-3 รายการที่สามารถจัดการได้ทันที
• ชี้ให้เห็นปัญหาเชิงระบบ 1-2 รายการที่ต้องใช้เวลาในการแก้ไข
• จัดทำเอกสารการประเมินเบื้องต้นสำหรับผู้บังคับบัญชาของคุณ

[IN-ARTICLE IMAGE: Three rounded rectangles stacked vertically, each slightly larger, labeled with simple icons: an ear (listen), a magnifying glass (analyze), a document (synthesize). Connected by a soft downward arrow.]

เช็กลิสต์ Milestone เดือนที่ 1

สัญญาณเตือนที่ควรจับตา: หากผู้จัดการใหม่ข้าม Listening Tour แล้วกระโดดไปทำการเปลี่ยนแปลงทันที ให้เข้าไปแทรกแซง ข้อมูลแสดงอย่างสม่ำเสมอว่าทัศนคติ "ผมถูกจ้างมาเพื่อแก้ปัญหา" ในเดือนแรกทำลายความไว้วางใจเร็วกว่าความผิดพลาดอื่นใดในช่วงเริ่มต้น

วันที่ 31-60: สร้างและเชื่อมต่อ

เดือนที่สองเปลี่ยนจากการสังเกตเป็นการลงมือทำ ตอนนี้ผู้จัดการมีบริบทเพียงพอที่จะเริ่มสร้างระบบและความสัมพันธ์ที่จะกำหนดรูปแบบการเป็นผู้นำของพวกเขา

สร้างจังหวะการทำงานของคุณ

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพทุกคนทำงานตามจังหวะที่สม่ำเสมอ เดือนนี้คือเวลาที่จะกำหนดจังหวะนั้นให้ลงตัว

จังหวะรายสัปดาห์:

• วันจันทร์: ประชุม Standup ทีม 15 นาที (เป้าหมายประจำสัปดาห์)
• วันอังคาร-พฤหัสบดี: ประชุม 1:1 รายบุคคล
• วันศุกร์: ทบทวนตนเอง (อะไรได้ผล อะไรต้องปรับ)

จังหวะทุก 2 สัปดาห์:

• ประชุม Retrospective หรือแก้ปัญหาร่วมกันของทีม (60 นาที)

จังหวะรายเดือน:

• Skip-level Coffee กับผู้บังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชา
• ทบทวนความก้าวหน้าเทียบกับ OKRs ของทีม

ให้ฟีดแบ็กครั้งแรกของคุณ

เดือนที่สองคือช่วงที่ผู้จัดการใหม่จะสร้างวัฒนธรรมการให้ฟีดแบ็ก หรือส่งสัญญาณว่าการสนทนาที่ยากลำบากจะไม่เกิดขึ้นที่นี่

เริ่มต้นด้วยการชื่นชม ก่อนที่จะให้ฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์ ให้แน่ใจว่าสมาชิกทุกคนในทีมได้รับการชื่นชมผลงานอย่างน้อยหนึ่งครั้งที่เฉพาะเจาะจงและจริงใจ สิ่งนี้สร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยาที่จำเป็นสำหรับฟีดแบ็กเพื่อการพัฒนา

จากนั้น จัดการกับปัญหาที่คุณระบุไว้ในเดือนแรกซึ่งทุกคนรู้แต่ไม่มีใครพูดถึง ทุกทีมมีปัญหาแบบนี้ การจัดการปัญหาอย่างตรงไปตรงมา (ด้วยความเอาใจใส่ ความเฉพาะเจาะจง และขั้นตอนถัดไปที่ชัดเจน) แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการคนนี้จะสนทนาอย่างตรงไปตรงมา

ข้อมูลจาก Happily.ai แสดงให้เห็นว่า ผู้จัดการใหม่ที่มีความถี่ในการให้ฟีดแบ็กอยู่ในกลุ่มสูงสุด 25% แรกภายใน 60 วัน สามารถรักษาสมาชิกในทีมได้ 85% ตลอด 12 เดือน เทียบกับ 62% สำหรับผู้ที่ไม่ทำเช่นนั้น ความถี่ในการให้ฟีดแบ็กในเดือนที่สองเป็นหนึ่งในตัวทำนายที่ดีที่สุดของอัตราการรักษาพนักงานที่เดือนที่สิบสอง

สร้างความสัมพันธ์ข้ามสายงาน

ผู้จัดการที่มองเฉพาะภายในทีมของตนจะพลาดภาพรวมไปครึ่งหนึ่ง เดือนที่สองคือเวลาสำหรับการสร้างสะพานเชื่อมต่อ

• นัดประชุมแนะนำตัวกับผู้นำของทีมที่ทำงานร่วมกันมากที่สุด 3-4 ทีม
• ระบุจุดที่มีความขัดแย้งข้ามสายงานหนึ่งจุดและเริ่มสนทนาเกี่ยวกับการแก้ไข
• เข้าร่วมประชุมอย่างน้อยหนึ่งครั้งที่คุณไม่ได้รับเชิญ (โดยได้รับอนุญาต) เพื่อทำความเข้าใจว่าส่วนอื่นๆ ขององค์กรทำงานอย่างไร

[IN-ARTICLE IMAGE: A simple horizontal timeline divided into three equal segments with different colored fills (soft coral, teal, warm gold). A small marker sits at the boundary between the first and second segments, indicating current position.]

เช็กลิสต์ Milestone เดือนที่ 2

สัญญาณเตือนที่ควรจับตา: หากผู้จัดการใหม่ยังไม่ได้ให้ฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์ใดๆ เลยภายในวันที่ 60 นั่นคือปัญหา การหลีกเลี่ยงในขั้นตอนนี้มักจะฝังรากลึก ยิ่งผู้จัดการรอนานเท่าไร ก็ยิ่งยากที่จะสร้างบรรทัดฐานนี้ ให้ตรวจสอบและถามเฉพาะเจาะจงว่า: "เดือนนี้คุณมีบทสนทนาฟีดแบ็กอะไรบ้าง?"

วันที่ 61-90: นำทีมและส่งมอบผลงาน

เดือนสุดท้ายเป็นเรื่องของผลลัพธ์ เมื่อถึงวันที่ 61 ผู้จัดการได้สร้างความไว้วางใจผ่านการรับฟัง (เดือนแรก) และสร้างระบบผ่านการลงมือทำ (เดือนที่สอง) ตอนนี้ถึงเวลาแสดงให้เห็นว่าการเป็นผู้นำของพวกเขาสร้างผลลัพธ์อะไร

กำหนดเป้าหมายทีม 90 วันของคุณ

ทำงานร่วมกับทีมเพื่อกำหนดเป้าหมายที่วัดผลได้ 2-3 ข้อสำหรับไตรมาสถัดไป เป้าหมายเหล่านี้ควรเชื่อมโยงกับข้อค้นพบจาก Listening Tour และเป้าหมายขององค์กรที่ผู้บังคับบัญชาแบ่งปันในสัปดาห์แรก

เป้าหมาย 90 วันที่ดีควรเป็น:

• เฉพาะเจาะจง: "ลดเวลาตอบกลับลูกค้าจาก 48 ชั่วโมงเหลือ 24 ชั่วโมง" ไม่ใช่ "ปรับปรุงการบริการลูกค้า"
• มีเจ้าภาพ: ทุกเป้าหมายมีคนรับผิดชอบในการติดตามความก้าวหน้าหนึ่งคน
• มองเห็นได้: ความก้าวหน้าถูกแบ่งปันทุกสัปดาห์เพื่อให้ทีมปรับทิศทางร่วมกันได้

จัดการปัญหาเชิงระบบ

ในเดือนแรก คุณระบุปัญหาเชิงระบบ 1-2 รายการที่ต้องการมากกว่า Quick Fix เดือนที่สามคือช่วงที่คุณนำเสนอข้อเสนอ: ปัญหาคืออะไร คุณแนะนำอะไร และคุณต้องการทรัพยากรอะไร

นี่คือช่วงเวลาแห่งการเป็นผู้นำที่สำคัญ มันส่งสัญญาณว่าคุณรับฟัง คิดอย่างรอบคอบ และพร้อมที่จะรับผิดชอบปัญหาที่ซับซ้อน นำเสนอข้อเสนอต่อผู้บังคับบัญชาก่อน ให้ทิศทางตรงกัน จากนั้นสื่อสารแผนกับทีม

ทำการประเมินตนเอง

ก่อนการทบทวน 90 วัน ตอบคำถามเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา:

1. คุณสามารถบอกจุดแข็งอันดับหนึ่งและด้านที่ต้องพัฒนาของสมาชิกแต่ละคนในทีมได้หรือไม่?
2. คุณเคยมีบทสนทนาที่ยากลำบากอย่างน้อยหนึ่งครั้งที่จัดการได้ดีหรือไม่?
3. ทีมของคุณรู้หรือไม่ว่าเรากำลังทำงานเพื่ออะไรในไตรมาสนี้ และทำไมมันจึงสำคัญ?
4. คุณสร้างความสัมพันธ์ข้ามสายงานอย่างน้อยสองความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ต่อทีมหรือยัง?
5. มีสมาชิกในทีมที่คุณหลีกเลี่ยงอยู่หรือไม่? (ถ้าใช่ นั่นคือบทสนทนาครั้งต่อไปของคุณ)

The Manager Effectiveness Scorecard มีกรอบการประเมินที่ครอบคลุมมากขึ้นในแปดมิติที่วัดผลได้

เช็กลิสต์ Milestone เดือนที่ 3

[IN-ARTICLE IMAGE: Three small circles in a row, each filled with a progressively warmer color (light to bright coral). Below each circle, a simple checkmark. A subtle dotted arc connects all three, suggesting completion of a journey.]

เทมเพลตแผน 30-60-90 วันสำหรับผู้จัดการฉบับสมบูรณ์

คัดลอกตารางนี้และปรับแต่งสำหรับผู้จัดการใหม่แต่ละคนในองค์กรของคุณ

วิธีใช้เทมเพลตนี้: พิมพ์ออกมา มอบให้ผู้จัดการใหม่ตั้งแต่วันแรก ทบทวนร่วมกันในทุกจุดตรวจสอบ (วันที่ 7, 14, 30, 35, 45, 60, 70, 75, 90) ตารางการตรวจสอบสำคัญพอๆ กับตัวแผน แผนที่ไม่มีความรับผิดชอบก็เป็นแค่รายการความปรารถนา

สัญญาณเตือน: รู้ได้อย่างไรว่าการ Onboarding กำลังล้มเหลว

แผนที่มีโครงสร้างจะได้ผลก็ต่อเมื่อมีคนคอยจับตาดูสัญญาณเตือน ต่อไปนี้คือสัญญาณที่บ่งบอกว่า 90 วันแรกของผู้จัดการใหม่กำลังผิดทาง:

สัญญาณเตือนเดือนที่ 1:

• ผู้จัดการยังไม่ได้จัด Listening Tour ให้เสร็จภายในวันที่ 21
• สมาชิกในทีมรายงานว่ารู้สึก "ไม่ได้รับการรับฟัง" หรือ "ไม่แน่ใจเรื่องทิศทาง"
• ผู้จัดการทำการเปลี่ยนแปลงสำคัญโดยไม่ปรึกษาทีม
• ยังไม่มีการจัดตาราง 1:1 หรือถูกยกเลิกเป็นประจำ

สัญญาณเตือนเดือนที่ 2:

• ยังไม่มีการให้ฟีดแบ็ก (ทั้งเชิงบวกและเชิงสร้างสรรค์)
• จังหวะการทำงานยังไม่คงที่ (ประชุมไม่สม่ำเสมอ ไม่มีจังหวะ)
• ผู้จัดการแยกตัวจากเพื่อนร่วมงานข้ามสายงาน
• ผู้จัดการบอกว่าทุกอย่าง "ดี" โดยไม่มีรายละเอียดเฉพาะ

สัญญาณเตือนเดือนที่ 3:

• ยังไม่ได้กำหนดเป้าหมายที่วัดผลได้สำหรับทีม
• ปัญหาเชิงระบบที่ระบุไว้ในเดือนแรกถูกเพิกเฉย
• ความผูกพันของพนักงานหรือขวัญกำลังใจของทีมลดลง (ถ้าคุณกำลังติดตามอยู่)
• ผู้จัดการไม่สามารถระบุจุดแข็งหรือความต้องการในการพัฒนาของสมาชิกแต่ละคนในทีมได้

หากคุณเห็นสัญญาณเตือนตั้งแต่สามข้อขึ้นไปในช่วงใดช่วงหนึ่ง อย่ารอ สนทนาอย่างตรงไปตรงมา เป้าหมายไม่ใช่การตัดสินผู้จัดการ เป้าหมายคือการปิดช่องว่างด้านการเตรียมความพร้อมก่อนที่มันจะกลายเป็นช่องว่างด้านผลงาน

องค์กรที่ติดตามรูปแบบฟีดแบ็ก สัญญาณความผูกพันของพนักงาน และสุขภาพของทีมแบบเรียลไทม์สามารถจับสัญญาณเตือนเหล่านี้ได้ตั้งแต่วันที่ 15 ไม่ใช่วันที่ 90 ระบบติดตามประสิทธิภาพผู้จัดการของ Happily.ai ให้ความสามารถในการมองเห็นนี้โดยไม่ต้องรอการทบทวนรายไตรมาส

บทบาทของ CEO ในการ Onboarding ผู้จัดการใหม่

หากคุณเป็น CEO ที่กำลังอ่านบทความนี้ นี่คือส่วนที่เกี่ยวข้องกับคุณโดยตรง

คุณสามารถมอบคู่มือนี้ให้ผู้จัดการใหม่ทุกคนในองค์กร แต่มันจะไม่ได้ผลจนกว่าคุณจะสร้างสามสิ่งนี้เข้าไปในระบบ:

1. เวลาที่ได้รับการปกป้อง ผู้จัดการใหม่ต้องการพื้นที่ใน 90 วันแรกเพื่อรับฟัง เรียนรู้ และสร้างความสัมพันธ์ หากพวกเขาต้องแบกรับภาระงาน IC เต็มจำนวนควบคู่กับหน้าที่การจัดการ แผนจะกลายเป็นเรื่องในอุดมคติ จองปฏิทิน 20-30% สำหรับกิจกรรมด้านการจัดการในไตรมาสแรก

2. การตรวจสอบที่เป็นระบบ มอบหมายผู้นำอาวุโส (หรือตัวคุณเอง หากองค์กรมีขนาดเล็กพอ) ให้พบปะกับผู้จัดการใหม่แต่ละคนตาม Milestone ที่ระบุไว้ข้างต้น สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่การอัปเดตสถานะ แต่เป็นบทสนทนาแบบโค้ชชิ่ง: "อะไรทำให้คุณประหลาดใจ? คุณติดขัดตรงไหน? คุณต้องการอะไรจากผม?"

3. ความสามารถในการมองเห็นแบบเรียลไทม์ การทบทวนประจำปีไม่สามารถบอกคุณได้ว่าผู้จัดการใหม่ประสบความสำเร็จหรือไม่ คุณต้องการตัวชี้วัดนำ ความถี่ของฟีดแบ็ก แนวโน้มความรู้สึกของทีม และรูปแบบการชื่นชมจะให้ภาพแบบเรียลไทม์ว่าการ Onboarding ได้ผลหรือไม่ เมื่อคุณเห็นปัญหาในข้อมูลรายไตรมาส 90 วันแรกก็ผ่านไปนานแล้ว

การลงทุนนั้นเล็กน้อยเมื่อเทียบกับต้นทุนของความผิดพลาด การเปลี่ยนผ่านผู้จัดการที่ล้มเหลวส่งผลกระทบต่อทั้งทีม การเปลี่ยนผ่านที่สำเร็จสร้างผู้นำที่ทวีคูณผลงานของทุกคนรอบข้าง

จุดเริ่มต้น

เลือกผู้จัดการใหม่หนึ่งคนในองค์กรของคุณ พิมพ์เทมเพลตจากบทความนี้ ทบทวนร่วมกันในการประชุม 30 นาที กำหนดวันตรวจสอบสามครั้งแรกในปฏิทินของทั้งสองฝ่าย

เท่านั้นเอง แผนหนึ่งแผน บทสนทนาหนึ่งครั้ง การตรวจสอบเก้าครั้งในระยะเวลา 90 วัน

องค์กรที่ทำเรื่องการจัดการได้ดีไม่ได้ทำอะไรพิเศษ พวกเขาปฏิบัติต่อ 90 วันแรกเหมือนเป็นโครงสร้างพื้นฐาน ไม่ใช่การด้นสด

สร้างผู้จัดการที่เติบโต ไม่ใช่ผู้จัดการที่แค่อยู่รอด Happily.ai ติดตามความถี่ของฟีดแบ็ก ความรู้สึกของทีม และประสิทธิภาพของผู้จัดการแบบเรียลไทม์ เพื่อให้คุณเห็นว่าแผน Onboarding ของคุณได้ผลหรือไม่ตั้งแต่วันที่ 15 ไม่ใช่วันที่ 180 จองเดโม เพื่อดูว่ามันทำงานอย่างไร